CFO访谈:稳扎稳打国际化——专访兖州煤业财务总监吴玉祥

作者:佚名来源:网络推荐讲师:安越发表于:2012-03-23

   背景:兖州煤业海外并购大事记

  ♦2004年,兖州煤业开始第一笔海外并购。当年10月,兖州煤业收购澳大利亚南田煤矿,并将其更名为澳思达。此次并购为公司海外并购积累了经验,后在澳思达的基础上,兖州煤业完成了组建兖煤澳洲。

  ♦2009年,兖煤申购澳矿Felix(菲利克斯)被奥政府有条件放行,承诺3年内上市

  ♦2011年,兖州煤业先后收购了澳大利亚新泰克控股公司、新泰克Ⅱ控股公司以及普力马煤矿公司、西农木炭公司100%股权。除此之外,兖州煤业又在加拿大获得了19项钾矿资源的探矿权。

  ♦2011年12月,兖州煤业、兖煤澳洲与格罗斯特签署了《合并提案协议》,格罗斯特将向其现有股东实施现金分配;兖煤澳洲将换股合并格罗斯特全部股份。交易后,兖煤澳洲取代格罗斯特在澳交所上市交易。
 

  地处鲁西南的兖州煤业在国际化道路上发展迅猛,按照兖州煤业财务总监吴玉祥的说法,整个山东省出国公干的人,一半或许都能与兖煤拉扯上关系。

  据吴玉祥介绍,1998年兖煤选择上海、香港和纽约三地上市就开始考虑国际化了。“当时的董事长具备国际化的视野,看到了中国终将成为煤炭的纯进口国的前景” ,吴说。这一预见用不了多久就被证实。但是在中国仍然煤炭出口的十四年前,能做出这样的预见却并不容易,据说当时的董事长还受到中央首长的批评。

  对中国未来能源需求的判断和中国煤炭资源分布极不均衡,华东、华南严重缺煤的现状,让当时兖煤的领导开始考虑国际化,而国际化的第一步是从国际市场采购煤炭。

  而真正意义上以海外并购为主的国际化战略破局在2004年。当年兖州煤业用4000万澳元收购了一个报废了的煤矿,在后续投入2亿美元之后,2006年恢复生产,运行良好。

  2004年的小试牛刀拉起了大战略的开展。“从战略上而言,依托2004年的小收购,我们学习并熟悉了当地的环境,后续并购不断出击,包括33亿澳元和30亿澳元的两大项目。”吴玉祥说,“目前我们在考察的2-3亿美元的项目仍然有不少。”

  国际化的出发点

  经历了8年国际化的历程,兖煤的吴玉祥深有体会:“国际化资本运营十分理性,强调理性原则,首先在项目调研阶段就要看清楚是否并购符合产业发展方向,能够发挥技术协同效应,其次是仔细测算投资回报。”

  从技术角度而言,兖州煤业拥有强大的技术优势,是唯一在中国和澳大利亚两国都拥有专利的中国矿业企业。选择澳大利亚为出海的第一站,除了其煤炭资源丰富之外,还有澳大利亚矿藏禀赋也令中国矿业企业拥有特别的优势。澳大利亚许多煤矿是露天煤矿,分层开采使用并不充分,很多废弃的煤矿如果依靠中国领先的400米竖井技术就可以更充分地利用。

  海外投资另一重点是需要结合公司战略方向的变化。“兖煤依然是一个以煤炭为主体的企业,但是纵观国际市场,许多企业都是以黑色金属、矿业为主,单纯的煤业公司很少。”吴玉祥说,“所以兖煤要成为国际化大公司,一定要在煤之外做文章。”从这一逻辑出发,兖州煤业2011年进入加拿大收购钾矿资源生产钾肥是另一个比较好的突破。首先,从商业逻辑来看,中国缺钾,三分之二的钾肥依赖进口。钾肥需求高。中国领先的钾肥生产商盐湖钾肥的储量十几亿吨,而加拿大钾肥的储量可能达到500亿吨,从技术的逻辑来看,生产钾肥与采煤的工艺一样是物理流程,技术上兖煤很容易掌握。从战略的角度,兖煤也希望复制其2004年在澳大利亚建立桥头堡的案例,通过钾肥项目充分了解当地市场,发掘新的机会。

  管理经验谈

  海外并购只是国际化开始的第一步。迈出这一步之后,如何管理被收购企业,才是衡量企业国际化素养的标杆。

  兖煤在国际化过程中强调属地原则,在符合境外国有资产监管要求的前提下,授权被收购公司的管理层,即吴提出的“澳人治澳”。国际化之初,对澳方管理层基本留任,兖煤只派驻了14-15人的团队。但是在管控层面,兖煤很明确,必须对董事会拥有绝对控制。包括董事长,烟煤在被收购澳洲项目董事会7席中占有四席。兖煤同时在过渡期就派驻CFO,由吴玉祥本人亲自担任首任CFO,此后又从神华请来了财务高管担任澳洲公司的CFO。

  “确保明确的控制之后,我们并没有给管理层带来太大的变化。”吴玉祥说,“对原有上市公司的管理层的信任很重要,总经理由我派出却不一定办好。”他总结认为,管理澳洲的经验证明,首先收购的是公众公司,保持公司的规范运作和透明度是关键,对公司的控制要体现在对决策层的绝对控制,财务总监职位十分关键。架构搭好了,真正运营交由本地职业经理人更稳妥。

  在澳洲完成众多并购之后,吴玉祥也深有体会。作为国际化公司,澳洲的业务也为兖煤打开了另一扇窗户,为公司兼收并蓄的成长提供了很大的借镜。

  澳洲公司安全生产管理给吴留下深刻印象:“他们在生产管理中完全坚持了以人为本的信条,作业规范严格,对于兖煤而言具有示范意义。”此外,其管理机械化程度高,管理能力强,一千万吨开采量用人也就1000多人,而国内则至少需要10倍以上。“虽然澳洲单个职工的薪酬在每年五六万澳元,在当地也算中高收入,但从成本构成来看,工资构成并不比中国高。”除了开采条件存在差异之外,吴认为,澳洲公司劳动组织安排方面很值得兖煤借鉴。

  少说多做,强调市场化

  面对最近几年对于中国企业海外拓展的关注,吴认为,企业海外战略的总体体会是“多做少说”。他认为,目前一些企业和领导人在海外的某些言论,如中国需要在海外夺取煤炭等战略资源的说法,并不恰当,也反对媒体和官员一哄而上,谈什么民族精神。他更愿意强调兖煤是一个市场化运营的公众公司。

  总结自己的成功经验,吴认为,对于海外收购予以明确的承诺很重要。首先在收购之初,他们就明确了保持“澳人治澳”的架构,维持被收购公司上市的要求,只是在董事会层面予以一定的控制;其次,兖煤也特别强调自己收购的市场化逻辑:“海外投资不是为了攫取资源,或者抢占煤资源,海外投资是为了赚钱,是完全市场化的行为,今后的销售也遵循市场化原则。”吴说。据此,兖煤比较容易得到被收购方的认可,在项目审批方面也比较容易推进。

 

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