CFO访谈:稳扎稳打国际化——专访兖州煤业财务总监吴玉祥

 　　背景：兖州煤业海外并购大事记

　　♦2004年，兖州煤业开始第一笔海外并购。当年10月，兖州煤业收购澳大利亚南田煤矿，并将其更名为澳思达。此次并购为公司海外并购积累了经验，后在澳思达的基础上，兖州煤业完成了组建兖煤澳洲。

　　♦2009年，兖煤申购澳矿Felix（菲利克斯）被奥政府有条件放行，承诺3年内上市

　　♦2011年，兖州煤业先后收购了澳大利亚新泰克控股公司、新泰克Ⅱ控股公司以及普力马煤矿公司、西农木炭公司100%股权。除此之外，兖州煤业又在加拿大获得了19项钾矿资源的探矿权。

　　♦2011年12月，兖州煤业、兖煤澳洲与格罗斯特签署了《合并提案协议》，格罗斯特将向其现有股东实施现金分配；兖煤澳洲将换股合并格罗斯特全部股份。交易后，兖煤澳洲取代格罗斯特在澳交所上市交易。
 

　　地处鲁西南的兖州煤业在国际化道路上发展迅猛，按照兖州煤业财务总监吴玉祥的说法，整个山东省出国公干的人，一半或许都能与兖煤拉扯上关系。

　　据吴玉祥介绍，1998年兖煤选择上海、香港和纽约三地上市就开始考虑国际化了。“当时的董事长具备国际化的视野，看到了中国终将成为煤炭的纯进口国的前景” ，吴说。这一预见用不了多久就被证实。但是在中国仍然煤炭出口的十四年前，能做出这样的预见却并不容易，据说当时的董事长还受到中央首长的批评。

　　对中国未来能源需求的判断和中国煤炭资源分布极不均衡，华东、华南严重缺煤的现状，让当时兖煤的领导开始考虑国际化，而国际化的第一步是从国际市场采购煤炭。

　　而真正意义上以海外并购为主的国际化战略破局在2004年。当年兖州煤业用4000万澳元收购了一个报废了的煤矿，在后续投入2亿美元之后，2006年恢复生产，运行良好。

　　2004年的小试牛刀拉起了大战略的开展。“从战略上而言，依托2004年的小收购，我们学习并熟悉了当地的环境，后续并购不断出击，包括33亿澳元和30亿澳元的两大项目。”吴玉祥说，“目前我们在考察的2-3亿美元的项目仍然有不少。”

　　国际化的出发点

　　经历了8年国际化的历程，兖煤的吴玉祥深有体会：“国际化资本运营十分理性，强调理性原则，首先在项目调研阶段就要看清楚是否并购符合产业发展方向，能够发挥技术协同效应，其次是仔细测算投资回报。”

　　从技术角度而言，兖州煤业拥有强大的技术优势，是唯一在中国和澳大利亚两国都拥有专利的中国矿业企业。选择澳大利亚为出海的第一站，除了其煤炭资源丰富之外，还有澳大利亚矿藏禀赋也令中国矿业企业拥有特别的优势。澳大利亚许多煤矿是露天煤矿，分层开采使用并不充分，很多废弃的煤矿如果依靠中国领先的400米竖井技术就可以更充分地利用。

　　海外投资另一重点是需要结合公司战略方向的变化。“兖煤依然是一个以煤炭为主体的企业，但是纵观国际市场，许多企业都是以黑色金属、矿业为主，单纯的煤业公司很少。”吴玉祥说，“所以兖煤要成为国际化大公司，一定要在煤之外做文章。”从这一逻辑出发，兖州煤业2011年进入加拿大收购钾矿资源生产钾肥是另一个比较好的突破。首先，从商业逻辑来看，中国缺钾，三分之二的钾肥依赖进口。钾肥需求高。中国领先的钾肥生产商盐湖钾肥的储量十几亿吨，而加拿大钾肥的储量可能达到500亿吨，从技术的逻辑来看，生产钾肥与采煤的工艺一样是物理流程，技术上兖煤很容易掌握。从战略的角度，兖煤也希望复制其2004年在澳大利亚建立桥头堡的案例，通过钾肥项目充分了解当地市场，发掘新的机会。

　　管理经验谈

　　海外并购只是国际化开始的第一步。迈出这一步之后，如何管理被收购企业，才是衡量企业国际化素养的标杆。

　　兖煤在国际化过程中强调属地原则，在符合境外国有资产监管要求的前提下，授权被收购公司的管理层，即吴提出的“澳人治澳”。国际化之初，对澳方管理层基本留任，兖煤只派驻了14-15人的团队。但是在管控层面，兖煤很明确，必须对董事会拥有绝对控制。包括董事长，烟煤在被收购澳洲项目董事会7席中占有四席。兖煤同时在过渡期就派驻CFO，由吴玉祥本人亲自担任首任CFO，此后又从神华请来了财务高管担任澳洲公司的CFO。

　　“确保明确的控制之后，我们并没有给管理层带来太大的变化。”吴玉祥说，“对原有上市公司的管理层的信任很重要，总经理由我派出却不一定办好。”他总结认为，管理澳洲的经验证明，首先收购的是公众公司，保持公司的规范运作和透明度是关键，对公司的控制要体现在对决策层的绝对控制，财务总监职位十分关键。架构搭好了，真正运营交由本地职业经理人更稳妥。

　　在澳洲完成众多并购之后，吴玉祥也深有体会。作为国际化公司，澳洲的业务也为兖煤打开了另一扇窗户，为公司兼收并蓄的成长提供了很大的借镜。

　　澳洲公司安全生产管理给吴留下深刻印象：“他们在生产管理中完全坚持了以人为本的信条，作业规范严格，对于兖煤而言具有示范意义。”此外，其管理机械化程度高，管理能力强，一千万吨开采量用人也就1000多人，而国内则至少需要10倍以上。“虽然澳洲单个职工的薪酬在每年五六万澳元，在当地也算中高收入，但从成本构成来看，工资构成并不比中国高。”除了开采条件存在差异之外，吴认为，澳洲公司劳动组织安排方面很值得兖煤借鉴。

　　少说多做，强调市场化

　　面对最近几年对于中国企业海外拓展的关注，吴认为，企业海外战略的总体体会是“多做少说”。他认为，目前一些企业和领导人在海外的某些言论，如中国需要在海外夺取煤炭等战略资源的说法，并不恰当，也反对媒体和官员一哄而上，谈什么民族精神。他更愿意强调兖煤是一个市场化运营的公众公司。

　　总结自己的成功经验，吴认为，对于海外收购予以明确的承诺很重要。首先在收购之初，他们就明确了保持“澳人治澳”的架构，维持被收购公司上市的要求，只是在董事会层面予以一定的控制；其次，兖煤也特别强调自己收购的市场化逻辑：“海外投资不是为了攫取资源，或者抢占煤资源，海外投资是为了赚钱，是完全市场化的行为，今后的销售也遵循市场化原则。”吴说。据此，兖煤比较容易得到被收购方的认可，在项目审批方面也比较容易推进。