德国汉高:构建“端到端”的企业价值链

作者:安越来源:本站原创推荐讲师:安越发表于:2012-01-05

  当企业发展到一定阶段,业务达到一定规模,如何建立合理有效的业务流程和评价指标,并且通过IT系统与之配合,实现企业经营的高效运转成为企业管理者不容回避的问题。在汉高大中华区CFO王亦东看来,打破部门的界限,建立贯穿全业务的流程体系,通过共享服务中心实现流程和系统的完美对接,是解决这个问题的有效之法。

  企业的发展需要明确的战略方向,财务工作的开展也需要清晰的指引,而CFO的发展战略在这个过程中扮演的角色尤为重要。CFO发展方向的核心有两点:一是为公司发展开拓机会,为企业寻找或者奠定这样的机会;二是帮助企业管理挑战和风险。“我认为CFO真的是为公司的未来布道的”,王说,“这是CFO的发展战略对于公司最大的价值所在”。

  基于这个发展方向,财务需要形成自己的工作目标。财务的工作虽然繁杂,但大致可归为三大类:第一,财务的服务,或者叫报告过去(report past),这是是目前多数财务人员在做的事情,包括报销、收付款、报税和财务报表等等,都是对发生在过去的事情的解决和处理;第二,企业的管制和风险控制,这是监视现在(monitor current),所有的风险控制,不论是流程上的还是业务上的风险控制,都是每天发生的事情,这对CFO来说是实时监控,所以说是监视现在;第三,创造可持续的价值,是帮助公司塑造未来(model future),包括投融资、新产品研发、市场分析、预测、税务筹划、兼并重组等等,都是为企业未来的发展提供价值。这三项都是财务人员需要做好的工作,但是侧重却有不同。很多企业的财务工作重心集中在第一块的服务上面,每天处理的很多事情都是已经发生过的,就没有时间和精力从事后两块业务。而财务人员努力的方向应该是做一个为公司提供高附加值的财务人员,要做到这一点,就要通过财务的共享服务,利用标准化和自动化,把时间控制下来更多的用到风险控制和塑造未来的工作中去,这样才能为企业创造更大的价值。

  随着企业国际化趋势的深化,世界经济格局的变化和政策、产业等来自宏观经济的影响愈发凸显,尤其是当前国内货币政策趋紧,企业资金流动性不佳的情况下,更需要密切关注各项信贷、汇率政策和税务动态,关注原材料等行业信息,这些变化给企业目标的实现带来了更高的要求,面对新的市场环境和业务风险,CFO需要把握好团队的发展方向,并将这个方向清晰的传递给每一位团队成员,通过跨部门的团队协作,通过财务集中对企业资源进行最佳分配,从而实现财务的战略目标。


      “齿轮”驱动发展


  如果把企业比作一台高速运转的机器,那么流程的标准化和系统的自动化就是驱动这台机器的两大齿轮,而将两者连接在一起的,就是财务共享服务。

  以汉高为例,汉高在大中华区有20家公司,5000多个员工,粘合剂和个人护理两大业务体系,每家公司都有自己完整的财务团队。三年前,汉高实行了以流程管理为导向的管理变革,以应收、应付、税务、资金、风险等几大流程为标准,对财务人员进行了分类,分、子公司不再有财务团队的概念,“我们把这个架构完全打乱了,每个公司不再有自己的财务经理,所有的财务人员都不是属于某一个具体的公司,而是隶属于一个流程”,王说,“我们是一个简洁的架构,财务经理比原来少了一大半,取而代之的是流程经理”。目前,90%的财务人员都已经集中到上海的财务管理中心统一管理,并且在不同模块采用了新的IT系统,基本实现了无纸化办公。

  这样做的好处不只是费用的降低,还包括服务质量的提高、公司治理的改进和企业资源的整合。“中国的CFO跟下面公司的财务经理和总经理每次就像谈判一样,到底实施一个项目或者系统他们愿不愿意接受,花费了很多的时间精力,要做任何一个决定都要花很长时间,而如果在一个平台上就是一个团队”,王说。

  汉高的共享服务是从2008年开始到2009年底完成的,在财务集中过程当中业务部门一开始会有一些顾虑,担心财务数据和日常业务的及时性。在这个过程中汉高的经验是,一要确保财务给他们的服务不会降低,二是让各公司领导看到执行结果,费用少了,服务没有下降,相当于提高了他的利润。
 

 “端到端”的流程


  好的流程设计不仅是支撑企业运营的需要,而且可以使企业资源得到更有效地利用。而财务人员在这个过程中,需要充当牵头人的角色,站在全局的角度,帮助业务部门设计、完善流程,帮助企业业务管理跟上业务增长的步伐。

  以汉高的供应链流程为例,汉高在内部组建了专门的跨部门协调小组,梳理了供应链相关的存货、应收应付、采购、生产、物流等各方面的信息,着眼于完整的供应链的提升,以定期召开联席会议的形式开展工作。协调小组的目标确定为供应链的终极目标——客户满意度,而不是单个部门任务的完成,再围绕这个目标相应的设定整个供应链的KPI指标。“这样财务就不是只想自己的一部分,而是大家一起确定的这个目标”,王说。这种跨越部门的协作模式,打通了传统部门之间的壁垒,降低沟通成本,提高了工作效率,真正实现了以客户服务为目标的从采购端到销售端的流程实践。

  要建立这种“端到端”的流程体系,一个至关重要的因素就是流程负责人,即“process owner”,他们既有财务背景,也知道业务的情况,同时对系统工具非常熟悉,这样的人可以站在全流程的角度,独立于部门来看问题。他们对整个流程负责,由他来制定统一的考核标准,并监督流程的实施。“原来每个公司财务都有自己各种不同的流程,以后是一套标准的流程。财务经理又负责收款,又负责付款,又负责做帐,有可能下面有一个主管,各种各样的事情都负责,以后整个财务团队里面可能应收只有一个主管,应付也只有一个流程的主管,他的任务就是负责流程的优化和再造,可以极大的提高效率”,王说。

  另外一个重要因素是IT系统,因为战略和流程其实是企业的管理思想,而承载它最终呈献给员工和用户的是系统终端,不同企业和业务需要的系统不尽相同,但它们的作用是一致的,即帮助企业实现自动、高效、透明和协作。

  在新的业务环境下,企业的财务管理者需要思考财务的工作如何才能对企业有更大的战略意义。让财务从“端到端”的角度来审视公司业务,发挥资源集中的优势和系统工具的作用,通过标准化、系统工具的使用、流程的负责、共享服务中心等四大因素的有效组合成为一个完整的价值链,形成内在动力来推动企业向前发展。

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