“集团管控与财务战略”之二——海尔颠覆传统意义的企业架构

作者:安越来源:原创推荐讲师:安越发表于:2011-09-21

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  企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略,而应根据企业所处的内外环境的要求去制定战略,然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。与战略不相适应的组织结构,将会成为阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量,所以我们应根据企业的战略调整不断寻求组织结构的调整与转变。

  为什么需要企业架构。对于一件事物的架构认识,决定了我们能够利用它的能力和水平。我们对于企业架构的认识,将决定我们把这个企业发展成什么样。企业架构是一个从更高层来定义企业发展的问题,并从业务、数据、应用和技术等元素上展现企业的内部结构和关系,从而使各利益相关者做出有效决策的一门学科。它的作用首先体现在企业架构能够支持业务运营;第二是支持业务创新。

  在企业发展壮大到一定阶段的时候,就很可能出现组织的官僚化。领导人高居塔尖,以制度化和法规化严格构建了等级制度。明确划分职责,以能力作为依据选用和升迁,个人目标的满足有赖于组织目标达到来实现,个人想要得到的,只能依靠个人在组织中的层次而定,对个人而言只有紧紧抓住现有职位往上爬,从而影响到企业整体目标的实现。

  企业组织架构的官僚化危险在于:1信息传递。随着层级的增加,信息传递的速度放慢,领导者掌握一线资讯的能力难免要打折扣。2决策方式。面对日益复杂的市场变化,传统依赖智者(高层)的决策方式无法跟上变化的节奏。3内耗。官僚制本身会产生一定的内耗风险。

  基于此,许多快速发展的企业都在不断求变,海尔亦是如此,以期通过组织结构的改变,解决信息传递、决策制定、自主经营、快速应变、市场导向等众多问题。

  海尔“倒三角”结构

  前文我们说过,海尔从制造业企业向服务型企业的转型将“创造客户需求”摆在了首位,为了满足这个需求,海尔把员工放在获取信息的前线,领导则处于资源组织和支持的角色,从而形成了“倒三角”组织结构。

  “倒三角”组织结构,是以企业作为边界降低交易成本,以员工为企业最大的边,与客户零距离接触,第一时间获得客户需求,确定市场目标,倒逼供应链提供服务的一种组织结构。

 

  注:图示来源于9月7日安越财务沙龙谭丽霞演讲内容

  这种结构,员工在最前线,面对市场,把自身的触角伸向客户,全力了解客户需求,综合分析其可行性,形成对市场的判断,并最终转化为生产指标。领导倒过来,在最下面,一方面为一线提供资源,另一方面就是捕捉市场的变化,抓住机遇。所有人都听用户的指令。员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标,变成和领导一起聆听用户的需求、创造用户需求,共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标,而是按照经营体中一线员工的需求,去帮助提供支持、整合资源。

  核心组织单元——自主经营体

  听到这种结构,很多人的第一反应是疑问:前端的员工能调动得了公司的资源吗?

  针对这一问题,海尔设立了自主经营体。原来的职能部门(比如物流、财务、人力资源)都转变成团队成员,等于把原部门中的所有资源集中到团队中,承担市场目标。谭丽霞做了详细的解释:“海尔目前有7万多人,2000个自主经营体,一共分成三级,一级的小团队非常多,一级的小团队是直接面对用户,直接面对市场来创造价值的。需要通过这个小团队自身来洞察用户的需求,然后提出满足用户需求的方案,然后把这个方案变现。” 这个三角的中间一层即二级小团队,他们的作用是给一级小团队提供资源支持。他们的职责只有一个,就是怎么能够让一级小团队赢,因为一级小团队不赢,他们也就输了。这个三角的下面一层就是原来的领导班子,原来他们在上面,只需要对下面下指标、提要求,下面任务完成的出色自己也就高枕无忧了,新架构下管理者定位发生的改变:一个是创新机会;二是为一级提供资源。

  三大机制保障实施

  目标定了之后,所有人都要共同完成这个目标,而不能说“我原来是财务的人,我不管”,只能说在这个目标当中,财务部分就是由这个人来承担。同时自主经营体有三个要素,第一叫“端到端”,也就是说当员工面对用户时,不再由上级给他设定目标,而是员工对着用户,从用户的不满意再到满意,自主地进行一个循环。第二是“同一目标”,比如说必须争取达到增长30%,目标定下来了,所有人都要认同。物流人员可能说原来送货都有困难,现在更有困难,那销售就要研究了,怎么样把物流内部的资源整合过来,能够保证完成这个指标。第三是“倒逼体系”,比方说物流,原来一天只能送10台,现在一天要送到20台,我就要和你来对赌,你必须承诺下来,不能因为你而耽误目标。

  举个例子。在农村,海尔的冰箱做得比较好。原来的销售是根据销售额的大小来拿钱,后来改成根据价值来拿钱。不但要抓销售额,更重要的是销售利润。可以把产品分成A、B、C、D四类,A类是赚钱最多的,B类次之,C类是不亏损的,D类就是不赚钱的。这些一线销售人员可能只卖A、B类,不卖C、D类。那么C、D类的损失由谁来承担呢?由研发人员和企划人员承担,因为这个产品是他们设计出来的,认为这个产品一定会赚钱。如果市场没人买或者要降价,损失就应该算在他们头上。这就是用市场用户把所有人“倒逼”起来。过去的体制不够明晰,出了问题无法确定责任归属,大家都有自己的理由。施行“倒逼”法则之后,最大的好处就是研发和企划人员不再待在家里,而是到市场中去,真正和经营体融为一个团队。

  “倒三角”下的企业文化

  这个结构有一个很大的影响,就是对企业文化的冲击,也是建立这个结构最大的阻力。“如果你是一个领导,你会不自觉的比这个员工就是级别高,因此你可以骂他,因此你可以大声跟他说话,我偶尔也这样,但是倒三角不是”,谭强调说。“倒三角”结构要求领导层面做出根本性的转变。首先是心态的转变。管理者应该认识到企业所有员工的层级是一样的,区别只是面对的市场环境不同,拥有的资源大小不同;其次,管理者要明白“倒三角“的架构把权力给了终端,做决策的不再是高层领导,而是终端自主经营体,他们有权选择往哪个方向走,走多远;最后,管理者还应该清楚自己的角色,作为终端自主经营体的坚强后盾,他们需要为后者提供高效的资源支持。

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