案例之——重塑价值链,中航材财务战略调整管窥

作者:张晓英来源:首席财务官推荐讲师:安越发表于:2011-09-20

  未来的竞争不是一个企业与另一个企业的竞争,也不是一种产品与另一种产品的竞争;而是一个产业链与另一个产业链的竞争,是一个产业群与另一个产业群的竞争。

  1999年至2004年,国内民航总周转量的增长一直高于同期GDP增长水平7~8个百分点,根据民航总局预测,本世纪头20年中国航空运输平均增长速度将保持在10%左右,而波音公司2004年预测发布的《全球航空货运市场预测》称,从现在至2021年间,中国国内航空货运市场将以每年10.3%的速度保持增长。

  巨大的市场机会到来的同时,也带来了同样巨大的挑战。我国政府已加大了对航空货运的政策支持,一方面开放部分城市货运第五航权;另一方面,亦通过降低货运航空市场门槛,鼓励外资、民营资本进入国内航空货运市场。

  2002年8月1日起,《外商投资民用航空业规定》正式实施,外商投资航空运输业的政策障碍基本排除。 随着我国民营经济近年来的迅猛发展,航空等基础设施领域渐受追捧,2004年民航总局放宽市场准入范围,批准了以民营资本筹建运输航空公司。

  此外,从行业环境看,本世纪初以来,航空货运与支线航空成为行业发展热点。而我国幅员辽阔,各地区经济发展不平衡,是最适宜发展支线航空运输的国家之一。因此,以货运、支线和低成本航空为代表的业务模式的转变成为趋势。

  竞争加剧和行业业务模式的变化,使得像中航材的一批本土国内企业开始纷纷告别了垄断经营时期以航材进口贸易为主业的传统业务策略和财务战略,寻找新的发展空间。

  后垄断时期业务模式整合

  调整产业链之前,中航材的业务分散于航空产业价值链的各个环节,业务板块不清晰,缺乏核心竞争力;集团公司下属各业务实体众多且运营相对独立,缺乏应有的协同效应。基于这种现状,中航材从调整产业价值链入手,为财务战略的调整作了充分准备。

  Step1 产业价值链分析

  在激烈的竞争中,国内外航空业内企业集团都不约而同地利用价值链上的相关业务来扩大自己的影响和稳固自身在市场中的地位。基于此,中航材对国内民用航空产业在长期发展中形成的自身独特价值链及国际航空业巨头的业务布局进行了充分分析,并在此基础上确定了产业价值链的调整策略。

  详细的分析显示,无论是行业巨无霸波音、空客、GE,还是国内的三大航空运输集团,在行业价值链上的专业分工选择跨度都很大,它们各自利用多年积累的行业经验与网络资源在价值链上展开激烈的竞争。

  Step2 市场环境分析

  面对市场环境的巨大变化,中航材从客户、市场和供应商三个方面随市场环境进行了重新梳理。

  基于航空产业链纵向一体化的延伸,以及在航材分销与服务环节的横向专业化发展上,是一条可行的发展模式。由于中航材的各项业务位于航空产业价值链的中间一段,受制于前后两端的生产商和用户,若想尽快取得成功,必须继承已有的资源优势,在此基础上寻觅力所能及的业务组合模式。

  因此,中航材在航空产业价值链上的位置和可以选择的业务组合所示,其中基于航材贸易与服务链条的航材分销是核心业务,进出口贸易、航空租赁和MRO是主要业务,而航材制造、航材物流和航空培训等其他业务为辅助业务。

  在此分析基础上,中航材将其愿景目标确定为“成为航空业界值得信赖的、以航空服务与保障为主业的综合性服务提供商”。

  财务战略转型

  Step1 财务战略选择

  价值链的调整使得中航材必须转变传统的财务管理战略。从侧重于企业内部环境分析,转向充分利用企业的内部优势并抓住外部环境来发展自己,能够不断提高企业在市场上的竞争优势。

  首先基于SWOT环境分析,中航材利用了先进的财务分析手段对企业面临的内外环境进行了全面的分析。

  基于SWOT的分析结果,制订扭转型财务战略,力图实现“利益相关者价值最大化”是中航材一种现实的选择。就是要充分分析评估面临新的市场机会,尽快培养与建立自身的各项能力,逐步扭转财务战略概念不清、执行不利的状况,全面完成与市场接轨、与业务配合、与组织协调,配合转型期实际的财务战略。

  Step2 业务模块分类解析

  确定了财务战略后,首先就是利用波士顿矩阵法将集团公司转型期间的各种业务进行分类以厘清企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题并找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位,根据波士顿矩阵法的划分对集团各个业务模块进行分析。

  (1) 高增长/低竞争地位的“问题型”业务。

  该行业市场增长率极高,企业需要大量的投资支持其生产经营活动;另一方面,其相对市场份额较低,能够生成的资金较少。航空租赁、航材分销以及部分MRO业务(初步介入的业务)即属于此类业务。

  (2)高增长/强竞争地位的“明星”业务。

  这类业务应处于迅速增长的市场,具有很大的市场份额,在增长和盈利上有着极好的长期机会,但它们是企业资源的主要消费者,需要大量的投资。转型期内中航材正值业务调整,似乎并没拥有纯粹意义上的该类业务,部分市场占有率较高且成熟的MRO业务可以归入此类。

  (3)低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。

  这类业务处于成熟的低增长市场中,市场地位有利,盈利率很高,本身需要投资较少,反而能为企业提供大量资金,用以支持其他业务的发展。集团的外贸进口、工业合作以及航空培训业务目前可以视为该类业务。

  (4)低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。

  这类业务处于饱和的市场当中,竞争激烈,可获利润极小,不能成为企业主要资金的来源。如果这类业务还能自我维持,则应缩小经营范围,加强内部管理。如果这类业务己彻底失败,企业应当及时采取措施,清理业务或退出经营领域。集团内IT、餐饮以及客货运代理领域的业务即属于此类业务。

  Step3 制定分业务财务战略

  在对业务模块进行了条分缕析的基础上,中航材制定了分业务财务战略。

  针对转型期间业务模式多样、财务职能转变过程可能出现的问题,中航材对转型前和转型期间公司财务战略的具体特点进行了分析。之后,对各种经营业务适当区分,并采取区别对待的办法制定财务战略,规定不同的目标,并按合适的比例分配资金、人员和其他资源。

  Step4 确定转型期财务战略重点

  经过对比转型前和转型期间财务战略的相关内容,按照由外到内、由表及里的顺序给出了处于转型期的财务战略重点工作规划。

  从中航材的实践看,财务战略是价值链转型后企业管理战略的核心部分,在对各种经营业务适当区分,采取区别对待的原则是制订财务战略的关键。制定财务战略后,必须迅速将财务战略思想转变为战略行动,包括制订年度目标,制订政策,配置资源,改制与重组,推广激励约束机制等。更重要的是,财务战略的成功离不开相对成熟的治理结构,在高效率治理结构的保证下才能使企业制定出高质量的财务战略,也才能以较低的成本实现企业的财务战略目标。

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