如何控制应收款的膨胀？

　　某市经销商陈老板与厂家通完电话。厂方同意本月给他10％的费用支持，感到十分满意。回头对公司财务说：“王会计，你今天把M公司的20万货款给汇了，让他们发货。”

　　王会计：“陈总，我们账面上没这么多钱?”

　　陈老板大吃一惊：“账面上连20万都没有?差多少?”

　　王会计：“账面上就5万多。”

　　陈老板觉得不可思议：“才这么点钱?钱都到哪里去了?”

　　王会计：“商超的款都没收回来，还有几家分销商说好货到付款的，到现在也没付?”

　　陈老板是个粗心人，平时对财务账也不怎么过问。王会计追随他多年，公司的账面都交给她打理。谁知竟然会出现资金链断裂。陈老板感觉到问题的严重性。立刻查账。不查不知道，一查吓一跳。公司的各项应收款达到300多万。其中一些超商已有大半年未收款了。

　　陈老板连忙把所有业务员招呼回来开会，必须把手头的工作放下，立刻开始全面清理应收款。对一些逾期未结款的客户，在未收回应收款之前，暂停供货。陈老板亲自带头，成立了应收款清理小组，自任组长。即便如此，还有部分应收款时间太长，有些超市或关闭，或转让，成了死账。

　　陈老板事后痛定思痛，觉得此事的发生与他公司在应收款管理不善，责任人不明确，考核机制不健全有关。

　　陈老板重新制定了应收款管理制度。每笔应收款逾期收不回，扣发责任人奖金。同时建立了客户授信制度。根据不同客户，确定了不同额度的授信额度。超过授信额度，就停止发货。并且还设立了公司储备金。储备金不在公司紧急关头，不予以使用。

　　不管经销商如何财大气粗，手中的运用资金都是有限的。尤其是经营规模较大、多渠道的经销商，管理稍微不慎，更容易引起应收款的急剧膨胀。对经销商而言，应收款的膨胀一是意味着资金的周转速度减慢，二是经验风险加大，都会直接影响到企业的经营效益。

　　于是，传统经销商始终抱着“现款现货，薄利多销”的观念，虽然利润低了，但赚到的每一分钱都实实在在装进了口袋里。随着零售商业结构的变化，大型连锁超市、卖场向乡镇市场的渗透，以批发市场为主体的渠道模式在逐步萎缩，这类传统经销商的生存空间和价值在逐步减低。经销商要拓展新的发展空间，势必得拓展现代零售系统。这就势必会造成应收款的发生。

　　每一笔应收款都是真金白银，如管理不当，会直接造成公司的损失，也会让公司的不良分子钻空子。因此，应收款的管理是经销商管理的重要环节。

　　经销商如何控制应收账款?笔者认为为应从以下四点去把握。

　　一、将客户分为四等

　　将所有客户按经营规模、销售量、企业性质、信用状况进行分类。根据不同等级的客户来确定应收款信用额度。

　　客户等级销售导向

　　A类客户重点关照——要比其他类客户花更多时间沟通了解，建立互信的长期共赢关系。

　　五项优先——优先拜访;优先供货;优惠的折扣(取决于销售量等);优先安排售后服务;优先解决争议问题。

　　可给予两个月的账期。

　　B类客户执行标准水平——重点关注可能上升为A级的客户，严密监控可能下降到C级的客户。

　　可给予一个半月的账期。

　　C类客户关照程度——最少的销售资源和占用最少的销售时间。

　　监控措施——不提供任何优惠，出现争议后首先判断是事实还是客户故意编造的拖欠藉口和赖账藉口，判明原因后，迅速采取果断措施。

　　可给予一个月以内的账期。

　　D类客户现款交易。

　　二、建立应收款授信制审批制度

　　对不能实现现款现货、又在公司开发之内的客户，需由相关销售人员提出申请，报公司领导审批。销售人员提出申请时，须对客户的法人代表、注册资金、企业性质、营业面积、经营状况以及运作资金等情况作全面了解;同时再评估一下该客户的销售潜力和费用状况等决定该客户的信用等级，以此来界定该客户的信用额度。

　　三、大客户对口管理制

　　运作KA系统的经销商往往有一二十家销量大、应收款高的大型商超系统。这类客户单次订货量大，结款程序比较复杂，稍有不慎都可能造成大额应收款的发生。因此，对这类客户(一般为A类客户)因设专人管理，如经营规模较大的经销商，当设立KA系统销售部。

　　专人管理，一是能充分了解各商超系统的结款流程，保证货款的及时回收;二是能便于与各商超系统建立融洽的合作关系，建立双赢的合作关系;三是专人管理，专人负责，能建立起应收款回笼与绩效考核相挂钩的考核机制。

　　四、应收款的定期梳理

　　经销商每月至少两次对应收款进行梳理。梳理的目的在于：

　　一是清晰掌握公司目前的资金状况。了解外面有多少应收款，账面上有多少余款，以便合理调配资金。

　　二是掌握应收款回笼情况。那些到期还未回笼的应收款，及时限定责任人在规定时间内必须回笼。在到期应收款未回笼之前，先暂停对该客户的发货。

　　三是通过梳理来重新界定现有客户的信用等级。对经常拖欠货款的客户可适当控制发货，缩减账期，甚至中止合作。