美的成家电业公敌:业界流传防火防盗防美的

作者:鲁渝华来源:商界评论推荐讲师:王君庆发表于:2011-04-12

十年前,提起“美的”,感觉就是一家远在广东的生产“小”家电的“小”企业,与海尔,格力等企业不可同日而语。十年过去了,现在再 看“美的”,已经成为了家电行业令人瞩目的明星企业。本文对于“美的”的成长历程给予了充分说明,也给其他企业的发展提供了一种思路。同时文章最后的点评也理性得指出了这种飞速发展的企业要避免的一种现象—猝死。

  不管美的愿不愿意承认,其杀伐气重的市场作风和无所不在的产品触角,无时无刻不在触动着业内其他企业的神经,这个跻身千亿俱乐部的家电翘楚,俨然已成为整个行业的公敌。

  美的正在蜕变成为一架凶猛的“机器”,尽管在家电行业内,无人愿意提起。因为,往往是谈美的而色变。

  尤其在近年,这架高速行进的机器保持着年均30%以上的增速,并以全方位的姿态像推土机般迅猛地刮过整个家电行业,2010年,美的将销售额做到了上千亿元的规模。

  美的的凶猛可见一斑。从小家电起家,到一脚跨入微波炉领域,生生地从行业巨头格兰仕口中夺下近一半的份额;再切入空调领域,与多年的老大格力对撼,实现自身的完美超车;再整合白电领域,以大手笔并购为砝码,对另一巨头海尔形成虎视眈眈之势;而在看似小众的冷门豆浆机领域,美的也顺势而进,一番杀伐下来,从九阳身上切走市场30%的蛋糕。整个家电领域,美的所到之处,江湖风波四起;但美的却又总能纵横捭阖,如入无人之境。

  然而这并不是美的的终极目标,在突破千亿之坎后,这个像被注入了兴奋剂的企业又定出了一个令业内难以望其项背的目标:2015年,销售突破两千亿元。在本来就拥挤不堪且竞争惨烈的家电领域,5年内新增一千亿元的目标无疑意味着要从更多的对手身上过去、从既有的市场对手中活生生地虎口夺食。这样宣言式的目标更像是战书,对手忌惮,行业暗流汹涌,以至于业内流传着“防火防盗防美的”的口谣。

  美的将自己推到了一个别人无法超越的高度,却无形中又成为了整个行业的公敌。尽管这样的格局,美的的设计者何享健(专栏)从来都没如此设想,但事实上,却正成为现实。

  微波炉之战:对撼格兰仕

  美的敢于挑战格兰仕,很大程度上在于找准了格兰仕将全部赌注押在微波炉上、利润单一的软肋,美的以预先亏损的战略、通过消耗战的方式先行抢占一定的市场份额,待到对手倦怠时再伺机谋求自身向高端的转型。

  1995年,美的将电饭煲等小家电做到了国内第一。何享健的想法是,希望涉足家电领域内其他产品,以更为丰富的产品线让企业的规模更加壮大。

  此时在整个顺德最为风光的,是30公里外的一家名叫格兰仕的微波炉企业。

  从进入微波炉市场的第一天起,格兰仕便采取了一条极端的道路——通过大规模的降价来夺取市场。1996年8月,格兰仕微波炉第一次降价,平均降幅达40%。此后格兰仕几乎每年都发起价格战,每次降价最低降幅为25%。行业价格战是凶猛而惨烈的,在格兰仕的硬生撕扯下,微波炉由每台3000元以上降到300元左右。用格兰仕“营销教父”俞尧昌的话说,“格兰仕就是要做到微波炉产品的全球市场垄断,做绝、做穿、做烂,在单一产品上形成不可超越的绝对优势。”

  1998年5月,格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占有率,当年,实现产销规模“全球第一”。而中国市场,微波炉企业迅速从100家减少到了不足30家。

  微波炉领域由此被公认前途暗淡,市场毫无空隙,然而美的却认为是个机会。美的的分析基于以下原因:一是微波炉国内普及率低。1998年,发达国家的普及率已达到70%,而国内主要城市的拥有量才只有5.4%,很显然国内的家庭普及率还是相当低,而在1995~1998年间,微波炉每年的自然增长都在40%以上;其次,对手相对集中,经过格兰仕数年不间断的清洗,市场实际上高度集中到格兰仕的手中。

  更重要的原因是,格兰仕的“摧毁战术”也有其不可避免的短板。格兰仕以微波炉为主业,几乎所有的盈利都押在微波炉上。行业经过不断地摊薄,已经到了打不起价格战的境况。而美的此刻的主营业务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上,有充足的业绩,不用太担心盈利的问题。

  1999年9月,美的宣布与日本东芝正式签约,以OEM的形式正式介入微波炉市场。美的的微波炉战略是通过消耗战抢占对手的市场,用几年不盈利或者预亏抢占市场,用持久的消耗拖垮对方。

  在这样的战略下,格兰仕与美的很快便以遭遇战的方式狭路相逢。2001年,格兰仕启动了一项旨在“清理门户”的降价策略,将一款畅销微波炉的零售价格大幅降至299元,矛头直指美的。6个月之后,格兰仕又将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价。

  美的则针锋相对,并顺势启动了“破格(格兰仕)行动”。美的向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”材料,要“严斥恶意炒作行为”。

  双方在各条战线上由此全线开火,对撼局面由此形成:在产品上,格兰仕推出“黑金刚”系列,美的则推出“黑金星”系列;格兰仕设计“一键通”产品,美的就推出“一键神通”。通常是你今天推出某款系列产品,明天我也推出相应的产品。

  在销售政策及渠道资源上,格兰仕给予只操作格兰仕微波炉的客商若干个点的奖励。美的立即表态给予经销商双倍奖励。2001年,美的更是购买了1辆奔驰、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳以及金杯与昌河各50辆,赠送给优秀经销商。双方在促销上也是寸步不让,一时甚为壮观。

  这样的局面此后几年一直维持。2004年,美的推出“紫光”微波炉产品;很快,格兰仕联合威力、东洋、东菱等企业成立“反紫联盟”;进入2005年,“美格之争”闹得更欢。先是格兰仕下属工作人员在湖北《十堰晚报》上一篇针对“紫外线”家电的广告语文章;接着,美的又发起了一项有28款光波产品参与的“光波终结行动”,原价近600元的光波炉降至399元。

  这样的消耗战无疑起到了一定的作用。2006年,格兰仕微波炉团队震荡,俞尧昌离职,一部分骨干尽失、渠道摇摆。

  眼见消耗策略起到了一定的效果,在这个时候,美的迅速改变策略,其后的策略也转为秉承“不打价格战、不打赠品战、不打口水战、不放弃不抛弃”的理念,开始以更沉稳务实的姿态着眼于产品本身的价值塑造。

  2007年8月29日,美的开始推出了“蒸”系列高端产品。与此同时,美的还向中国家用电器协会等机构以及格兰仕、LG、松下、三洋等同行企业发出呼吁与倡议书,期望各机构与同行企业共同关注微波炉“蒸”功能的发展——美的开始以行业创新者和领导者的姿态行使话语权。

  到了2010年4月,美的微波炉向高端路线转型的决心更加明确。在南京举行高端市场战略暨变频“蒸立方”微波炉新品发布会上,微波炉事业部总裁朱凤涛宣布,美的微波炉将以高端市场为主导,着力将“蒸立方”打造成为旗下高端副品牌。就在这天,美的发布了代表行业最高技术水平的美的变频“蒸立方”微波炉系列。

  以“蒸立方”命名的十余款新品无疑让美的微波炉彻底摆脱了先前价格战、低端产品的泥沼,而通过不断地调整,时至今日,美的微波炉中高端产品数量已占整个产品线的40%左右。

  以消耗战摊薄对手的利润,抢夺对手的市场,趁对手被削弱之时再大举投入,趁机转型。到2010年底,据统计数据显示,格兰仕与美的国内市场份额几乎已难分伯仲。对格兰仕而言,美的无疑是一个永远都记忆深刻的“敌人”。

  空调之战:暗渡格力

  如果只跟在行业对手的身后,美的肯定不是格力的对手。美的的聪明之处就在于,较早地洞悉了行业未来的趋势,并为之提前布局和准备。这种站在未来制高点谋局的战略,使得美的在空调领域的竞争中实现了后发制人。

  美的和格力本不是对手的。

  上世纪90年代初,空调市场是春兰、华宝、格力的天下,同期的美的,很长一段时间内,只能屈为二线品牌。

  鼎盛时,行业老大春兰空调推行多元化,遭遇溃败。在达到顶点后,华宝由于体制等制约,此后也风光不再。

  趁此间隙,格力大力推行渠道变革、专一化经营策略,很快在市场上脱颖而出,成为新的霸主。

  格力风头出尽的时候,“二线品牌”美的的日子过得甚为艰难。1996年,美的空调从行业前三跌落至第七名。

  1997年美的的经营性利润仅仅来自一些投资收益,市场上甚至有了科龙收购美的的传闻。

  这一切最终得以扭转,得益于《美的》内刊编辑方洪波的上任。1997年,学历史出身的方洪波被任命为美的空调事业部总经理。方洪波上任之始,率先在业内对美的大经销商代理制的营销体系进行改革,胆提出“让销售向营销转变,让生产制造向顾客需求转变”。方洪波甚至亲自到人才市场选拔人才,在全国各地整整招了19批。

  1998年,他组建的营销军团参加全国空调大战,有空调的地方几乎都有美的的营销人员。

  渠道改革无疑是美的空调很重要的一步。它一举改变了先前渠道由经销商控制和管理的粗放模式,使产品和销售网络更加完善,贴近市场。更重要的是,通过渠道变革,美的对市场有了更充分的把握和了解,也便于对产品的开发做出更正确的判断。

  美的也由此有了同期的另一个重大举措,重点投入到商用空调的开发上。商用空调价格昂贵、投入巨大且技术要求较高,最重要的是,动辄上万元的价格让众多厂家担心市场难以接受。正因如此,在空调业整体生存都还不错的上世纪末,大家都在静观其变。2000年,美的决定切入变频空调领域,推出了国内第一台MDV智能变频中央空调,此举一出,立即在空调行业引起强烈反响,美的大获成功。2001年,美的空调内销220万台,出口30万台,一举迈入了国内空调领域的一线品牌行列。

  即便如此,此时的美的尚不足以对格力构成威胁。2003年,美的与日本东芝联合设立工厂,并由此掌握了变频压缩机核心技术。2008年9月1日,美的变频空调上市。虽然市场上的变频空调尚属热销产品,美的此时却做了一个大胆的决定,将均价在4000元左右的变频空调下降至3000元以内。变频空调在整个中国空调市场的份额立刻得到大幅提升,短短两年内市场的份额也由几个百分点跃升至29%,美的无疑成了最大的赢家,占据了业内第一的位置。

  此消彼长。美的变频空调抢位,而格力却在此时犯了一个战略性失误,对变频空调战略时机判断失误,技术研发投入不足,新品上市滞后,错失了市场良机。这无疑让美的进一步缩小了与格力的差距。

  在变频和中央空调等主流产品上占了上风,羽翼渐丰之时,美的开始采取主动进攻的策略。同年,格力在重庆当地都市报发布“3天格力空调销售突破15万台,市场占比达81%,空调专卖系统格力市场占比97%”等广告。此前少动声色的美的对此反应激烈,认为格力广告与实际销售情况不符,构成了虚假宣传,随后将格力告上法庭。

  格力败诉,并被判决赔偿美的3万元。

  2008年3月,西安格力“卷款门”引起轩然大波。2009年春节期间,河北又爆发了格力的“爆炸门”。一波未平,一波又起。

  事情频出,格力总经理董明珠不得不站出来大声呵斥,并声称一系列事件都是由某一个企业在幕后操纵,目的是为了让自己成为行业第一。而这个企业,被媒体广泛解读为美的。

  2010年8月29日,美的率先发布上半年财报,宣称空调及零部件实现收入258.55亿元,同比增长39.85%;一个月后,格力电器发布上半年财报,其中空调及配件收入229.72亿元,同比增长24.8%。相比之下,美的空调上半年收入已经超过格力电器12.55%。至此,美的首次超过了保持了10年老大地位的格力电器。

  对交出空调老大地位的格力而言,美的无疑是块最大的心病。

  冰洗之战:合围海尔

  在错过了冰洗业务扩张的最佳时机后,美的采取了一条通过并购来实现市场占领的有效捷径。虽然这个过程看似周折,美的付出不菲,但也正是这样的合围战略,让美的很快有了可以叫板行业老大海尔的底气。

  004年,美的又确立了新的进攻目标——冰洗业务。这回,对手变成了海尔。

  进军冰洗业务“得益”于美的集团董事局主席何享健的一次失误。2004年前后,国退民进、兼并重组的风潮正盛,美的也一度雄心勃勃地进行了多元化扩张。美的吞下了云南、湖南等地的客车企业,开始打造民族汽车工业梦。那时美的正在洽谈的项目不下10个,包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域。

  但下半年,随着宏观调控的到来,美的遭受重创,敏感的何享健随即提出“要控制速度,确保有效增长”。此后的两年里,美的投资战线全面收缩。再之后,美的退出客车项目,由此损失了十多亿元。

  在失败的教训和残酷市场的历练下,美的的战略越来越清晰。何享健意识到,在未来的战略中,必须依托的还是白色家电。他随后调整了企业战略:坚持规模领先、坚持白色家电相关多元化战略。此时,白电中至关重要的冰洗业务开始被美的的战略经营者们纳入议程。

  美的其实早有冰洗业务。2001年,美的进军冰箱产业,最初是尝试着让浙江的小厂做了几万台的OEM,“观察环境的变化,做一些准备。”到了2003年,美的开始找寻并购的对象,不过最终一无所获。反倒是三年内,眼看着“同僚”近乎疯狂的产能扩张。

  到了2004年,错过冰洗业务最佳扩张时机的美的意识到,要实现冰洗业务的发展,光靠等待机会、小心试探的方式根本行不通了。此时,美的最好的方式是并购,通过并购来实现企业跨越式的发展,而这也是家电行业通常采取的一种方式。

  机遇有时会不自觉地出现。2004年,华凌集团寻求并购,美的旋即向华凌股东发出全面收购要约。

  华凌集团是内地家电行业第一家在香港成功上市的公司,拥有冰箱、空调等核心业务,在国内白色家电市场份额约处于行业第七位。但华凌集团却饱受资金紧缺之苦,连续多年出现了巨额亏损。经过一番运作,美的控股了华凌集团,并占有其42%的股份。

  美的同期还进行了另一项针对荣事达的并购。上世纪90年代中后期,处于鼎盛时期的荣事达集团决定与美国三大家电企业之一的美泰克公司合作,双方共同出资成立荣事达•美泰克公司,进军冰箱产业。然而,合资公司却并不像人们想象的完美,自2000年开始连年亏损,眼见赢利无望,美泰克集团宣布撤资。

  美的并购荣事达的这个过程并不像想象中的顺利,在几乎就要成功之时,长虹集团却中途杀出,并且所开出的条件甚为优厚。美的的战略经营者们意识到,冰洗领域内所剩的优质资源已然不多,并购能否成功才是美的能否取得发展的关键,反过来说,条件和价格都不是最重要的。2004年5月,美的集团绕道荷兰,几经周折,最终控股了荣事达•美泰克公司。

  在方洪波的回忆中,收购华凌和荣事达都并非是美的的刻意计划。不过,也恰是这两项收购,让美的成功进入到两个自身的弱势领域——华凌除了空调业务,还有140万台的冰箱产能;荣事达主业为洗衣机,但与美泰克合资企业中也有50万台的冰箱产能。

  到了2008年,美的又完成了对国内洗衣机巨头小天鹅的并购。小天鹅是世界上极少数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全种类洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。由于产权制度改革的需要,大股东无锡市国资委决定转让股权,得此消息后,美的迅速出手,最终以16.8亿元的价格并购小天鹅24.01%的股权,成为第一大股东。

  并购小天鹅同样一波三折,小天鹅先是有意卖给江苏省内另一家企业斯威特,接着美的又遭遇强大的长虹等对手的挑战,即便意向性地达成了收购协议,还遭遇了员工罢 工等诸多不利因素的侵扰。

  在并购了华凌、荣事达、小天鹅后,美的系庞大的冰洗业务俨然成型。2010年3月,小天鹅高调公布了当年1000万台的销售目标,美的更是旗帜鲜明地表示冰箱品牌三年后综合规模要达到行业第一,这无疑意味着要取代目前的行业老大海尔的地位。

  更重要的是,美的手上有了可以叫板老大海尔的资本。凭借强大的品牌群、产能和资本实力,2010年,美的率先祭起了价格战,从3月底开始,美的将滚筒洗衣机主流机型降价30%。

  美的在冰箱领域也如出一辙。

  这很快让美的的冰洗业务迅速上位。数据显示,2010年,国内洗衣机市场上,海尔以28.6%的市场份额排名第一;小天鹅以12.1%的市场份额排名第三;荣事达占有率为3.6%、排名第九位;美的占有率为1.9%、排名第十位。美的系三个洗衣机产品合计占有市场份额17.6%,对市场多年来的洗衣机“老大”海尔已形成了合围之势。

  豆浆机之战:强攻九阳

  对利润率高、但业务不够成熟的豆浆机领域,美的采取的是“高举高打”的策略,通过背后强大的资本实力优势,先行颠覆行业的规则,挤压对手九阳的空间,在行业洗牌的同时,也树立了自己行业新领导者的形象。

  2008年,美的又瞄上了豆浆机领域。

  有点和冰洗业务类似。2001年,美的一度介入过豆浆机领域,不过当时的市场规模较小,美的进入一段时间后也没什么动作,一度被外界误认为退出。

  但豆浆机在2008年迎来了爆发。这年,牛奶行业爆发了三聚氰胺事件,使消费者对于牛奶安全性产生了质疑,纷纷考虑用豆浆替代,在此背景下,豆浆机赢来爆发式增长,各厂家赚得盆满钵满。

  更重要的是,豆浆机还拥有40%以上的高毛利。

  事实上,这种爆发带有偶然性和意外性,豆浆机领域其实并不算太成熟,产品单一、市场狭小。而在市场突然被烘托起来后,美的认为,此时介入无疑是最佳时机,而这个介入还需站在一个制高点上。

  美的的唯一对手是九阳,占据市场90%的份额。相比于家电企业动辄过百亿的盘子而言,九阳销售额并不太大,只有40多亿元。或许是对手“弱小”的缘故,介入豆浆机市场后,美的随即高调抛出庞大的扩产计划,“拟投资3亿元建40条生产线,年产能达3000万台”,并在2010年提出“占据国内35%的市场份额”的市场目标。

  美的采取的方式是直接的正面强攻,并由此祭出了几记组合拳。在销售网络的建设上,美的以利益为诱惑吸引商家进货,这个过程是宽松的,商家不需要太强的资质与实力,要求能短期快速铺货即可成为美的的经销商。在此之下,很快美的庞大的豆浆机经销商渠道队伍组建完成。

  在产品功能研发上,美的打了“概念牌”,推出“免泡”豆浆机,将欧美“快餐文化”引进豆浆机的功能创新上。对产品本身的设计创新上,美的推出了“无网”概念。宣称省时、省力又省水。

  与此同时,美的还在全国范围内吹响了“豆浆机换代”的号角,并为此又用上了惯有的大促销、大折扣的方式,这包括以旧换新、产品赠送、特价购机等多种方式。

  有新产品、新概念、还有强力的促销,对九阳而言,无疑是刀刀致命的。

  面对美的的步步紧逼,2009年初,九阳针对无网开始了全面反攻,“拒绝简易,倡导精磨”。九阳还改变了自己的品牌诉求,新广告不再诉求“专注好豆浆九阳15年”、“精磨好豆浆”,转而传播“豆浆机的开创者与领导者”的品类地位,有意无意地传导自己行业开创者的形象。

  到了2010年,这种竞争事态更有扩大的趋势。2010年8月,九阳股份(15.29,0.29,1.93%)最新发布的中报显示,上半年实现净利润2.73亿元,同比减少13.91%。为求突围,九阳一度试图通过多元化战略挽救危机,然而除了电磁炉尚能维持盈利外,其他小家电产品几乎无起色。2010年10月2日,北京天通苑的家乐福卖场,九阳豆浆机促销员袁凤利,被来自美的公司的4个促销员围殴。

  冲突是全方位的。同一时期,在安徽、浙江、福建、湖北、云南、陕西等多个卖场中,单单九阳与美的之间发生的暴力事件就约有50起。

  伴随着美的和九阳的竞争升级的是市场占有率的改变:2010年,九阳豆浆机在国内市场占有率下滑到了60%,美的趁势而上,占到30%。换句话说,在美的的强攻下,九阳拱手让出了30%的市场份额。

  “公敌”的基因

  美的每进入一个领域,通常都会在领域内掀起各种各样的风波,美的善于在诸多“门”中频频现身并多次“出招”,这种看似主动挑衅、擅长与对手对攻的美的,似乎已经成为“众矢之的”。

  也就是在这种崇尚进攻的狼性文化中,2010年,美的集团销售收入首次突破1000亿元。然而在何享健的眼里,这样的成绩纯属“浮云”,在美的随后公布的宏伟规划中,下一个目标为2015年实现销售收入2000亿元,也就是说在5年内实现1000亿元的增量。

  “野心”之下靠的是“铁腕”的超强能量。在美的内部,有一条铁的定律,何享健要求美的各产品线每年必须保持30%的增速,在美的,如果一个品类在3年里做不到行业前三名,很快就会被放弃。

  “事实上,家电行业早已是竞争充分的红海。要想做大市场,作为后来者的美的,也就只有采取强力的手段从别的企业手里争夺市场。”著名家电专家刘步尘如是解析。

  重要的是,美的并不是一个只会打打杀杀的莽汉。事实上,美的有着清晰的发展思路和精准的市场谋略。通常,美的的宗旨就是让其他企业做行业细分的试水者,等到技术成熟、利润丰厚的时候,美的就花大力气用钱砸市场。这无疑是一种高明的蛰伏,在同行看来就是“流氓文化”,美的是家电行业的“定时炸弹”,因为你永远不清楚它什么时候会跳出来。

  何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针,并印发了厚厚的《分权手册》,明确规定了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属,为美的的分权提供了制度化的保障。

  美的下面的二级产业集团及所辖的事业部高度自治,可以自行管理、决策研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门,同时事业部还有人事权,让事业部的总经理可以自行组阁,并拥有几千万元甚至几亿元的资金审批权。

  清晰的战略与企业内高效的组织结构相结合起来,通常会爆发出惊人的能量。

  在美的,每一个人获得的权利都会大到令自己吃惊。美的微波炉电器制造有限公司总裁朱凤涛请一个外籍技术人员,可以先支付给他一年的薪水,最高时多达几百万元,但集团财务只问朱凤涛一句,“你觉得行吗?”只要朱凤涛认为行,财务一律放行。

  在这种层层分权的机制下,美的每个人都是自己的“老板”,自成一个管理单元。机制激活了每个人的潜力,也令人“疯狂”。

  在美的,升职、加薪只有一种可能,那就是业绩突出。美的的几大诸侯如方洪波、黄健、蔡其武等职业经理人一路升迁,莫不因为战功累累。这就是何享健引以为傲的“赛马制”,内部称之为“标杆管理”。跑得最快的,就会得到升迁加薪。业内曾有一个说法,何享健每年只计算今年我自己赚多少,下面的赚多少他不管,你该赚的去赚。他只给每个职业经理人一个目标,这就好似一个人能力的衡量准绳。

  对那些工作能力强的人来说,美的就是打工者的“天堂”。比如美的日电集团的销售有很多等级,每年完成3000万~5000万元的为销售经理,完成5000万~1亿元的是高级经理,1亿~2亿元的是销售部长,2亿~5亿元的是销售总监。级别不同,薪酬迥异。美的精品电器事业部总经理黄元雄,只有35岁,但他负责的业务在2010年总收入中占到33亿元。他刚进美的时,不过是生活电器事业部一个最普通的技术人员。

  正是这样的机制造就了美的人的狼性和在市场上咄咄逼人的竞争态势。但每个美的人都明白,也只有在市场上打出一片天下,才能在美的内部体现出自己的价值来。

  从一家生产电风扇的小家电企业起家,到成为横跨白电领域所有产品门类的超级巨头,美的在空调、洗衣机、微波炉、电饭煲、饮水机等10大门类都成为了业内第一,同样在热水器、冰箱、豆浆机等产品领域上,美的也跻身业内第二。无论对手喜欢不喜欢,这样的成绩单都摆在那里,明白无误而又真真切切。

  点评:

  “低空飞行”验证美的中间路线

  文/秦合舫,清华经管领导力研究中心研究员

  中国的家电行业是改革开放之后发展起来的一个充分竞争的行业,这个行业内产生了诸多为国人所熟知的品牌,但由于行业特性决定的行业的激烈竞争状况,在这个行业内生存也颇为不易,企业普遍规模大,但利润率比较低。由于技术上(特别是在关系产业升级的核心技术上)仍然依赖于进口,而规模扩张和终端(渠道)控制是企业能够构筑竞争优势的两个主要着力点。

  在技术引进——规模扩张——渠道控制这一条主线之外,品牌塑造和财务管理既是企业能够持续健康发展的护翼,也是企业需要不断积累储备的战略资源,如果品牌和财务两个护翼或者两者之一出现病变,则技术引进——规模扩张——渠道控制的主体也会随之断裂。

  在美的之前,家电行业内可以称之为“行业公敌”并具有模式意义的其实是海尔和格兰仕,海尔自上世纪80年代在冰箱行业立足之后,在上世纪90年代携“现场管理+终端管理+优质服务”的管理经验,采取“激活休克鱼”的方式实施横向扩张,迅速在空调、洗衣机等多个白电品类上占据行业领先地位。这其中,具有广泛影响力和社会美誉度的海尔品牌高举高打,在海尔的扩张过程中发挥了重要作用。而格兰仕则正好相反,采取焦土战略,把微波炉这一单一品类市场变成了一个“鸡肋”市场,可以说海尔是“动于九天之上”,而格兰仕是“藏于九地之下”。海尔和格兰仕走出了两个极端战略,其他企业不像这两个企业这么极端,但总体上可以归类到这两类里面,如长虹类似于格兰仕的低成本战略,格力类似于海尔的高端品牌战略。

  而美的恰好在这两类企业的中间地带发现了一个可以低空飞行的空白区域,无论是品牌还是价格,美的奉行的都是平民化的中间路线。即使已经在多个品类上成为行业领头羊,在公众印象中,美的也只是一个质量可靠、价格合理的大品牌,而不像海尔以及格力那样拔高到国家民族品牌的高度。作为掌门人,无论是何亨健还是方洪波,在社会大众中的知名度也远不及张瑞敏和董明珠;在价格上,美的走的也是大众化路线,既不同于格兰仕的微利战略,也不同于海尔的高价战略,而是保持适度的毛利率和产品定价。简洁、高效构成了美的战无不胜的利器。

  竞争战略大师、哈佛商学院教授迈克尔•波特在《竞争战略》中提出,企业必须在差异化和低成本两种基本战略中选择一个,否则就会形成“战略骑墙”,以这个理论来解析,美的似乎恰恰处在“战略骑墙”的位置,怎么解释这种理论和实践上的矛盾呢?

  我觉得主要原因还在于中国家电行业的市场特性,一个特性在于随着中国经济的高速发展,家电行业仍然是一个高速发展和变动的市场,原有的市场竞争格局很容易在市场转换中出现比较大的市场空当,从而给予后来企业进入的机会,比如从普通空调到变频空调的转换。另外,产品的技术升级仍然高度依赖于外部技术引进,这方面原有企业并不必然拥有优势,比如美的在微波炉和变频空调上都是借助东芝的技术实现了对格兰仕和格力的技术超越。

  所以波特所说的“战略骑墙”,主要是指在一个产业结构比较固定的市场上,企业应该避免被“夹在中间”,但是在高速变动的市场中,速度和效率所带来的动态冲击力之矛成为击穿结构性壁垒之盾的利器。同时,这种动态竞争优势也高度依赖于企业内部的活力和决策者对切入时机的把握,美的制定的“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理规则正是保持企业动态冲击力的基础。

  但是这种缺失技术壁垒和结构壁垒的动态竞争优势也对企业内部管理提出了非常高的要求,很容易带来内部管理的失控,或者在遭遇比较强的外部阻力时带来管理变形。其实,媒体报道的美的发生在终端上的肢体战争以及在个别品类(如紫砂锅)上的作假情况,正是美的这种强调业绩导向的管理机制所形成的负产品,也是美的高速发展的光环上所隐现的黑斑。在产业发展史上,像美的这样依靠员工激情所爆发的冲击力实现高速发展的企业并不鲜见,但如果无法逐步转入稳健经营,构筑核心竞争力和结构性竞争优势,也很容易被偶然事件绊倒,甚至出现猝死。如何建立具有持久发展动力的世界级企业是中国企业的一个共同课题。

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