“检索”百度内控

作者:滕琳来源:新理财推荐讲师:张弘发表于:2010-08-16

企业开展内部控制管理工作,有很多出发点和原因。有的是被迫,因为要符合上市公司的要求;有些是因为出现了各种样的问题;还有一些,是因为出于企业管理、防范风险,长治久安。不管是何种意愿,内控工作的实施都会企业带来促进和成长。 百度内控工作的一些总结,真是“实践出真知”,你的企业不能完全拷贝,需要要case by case,但百度来自于实践的观点、方法可以给想做好内控工作的企业,带来很多借鉴。

   百度,中国民营企业的一个神话。

  2005年8月5日,百度在美国纳斯达克上市。按照规定,2006年需要遵从萨班斯法案,实施内控。因此,百度较早开始做相关的工作。

  在回忆实施内控的过程时,百度公司内审部负责人何畏,谈到的最多的是“成长”二字。

  搜索关键词

  实施内部控制需要做的工作纷繁复杂、千头万绪,回首百度的经历,何畏概括出了几个关键词。

  起点和契机

  “为了遵从萨班斯法案,我们需要准备很多的东西,当时,面对大量的工作,我们也感觉很困难”,何畏坦言:“很多企业由于萨班斯法案要求苛刻、成本高昂而放弃了到美国上市的想法。一些不需要面对萨班斯考验的企业同行当时还很庆幸,觉得不需要做得那么辛苦。但是仅仅三四年之后,再谈起企业的内部控制,这些同行却感慨,如果当时被要求执行萨班斯法案,那现在企业的内控一定会改善很多。”

  因此,她认为内部控制管理是非常重要的,具有前瞻性,越早开始对企业的好处越多。在管理相对简单的时候建立一个好的基础,在企业不断的发展壮大中加强和完善,会使得内控工作更加有效率、有效果。起点很重要,很多当时“被迫”遵从萨班斯的企业都在后来的管理中得到了实惠。很多企业在管理出现问题之后才想起内控的重要性,但这个时候企业已经做得比较大了,再重新梳理流程难度就更大了。

  眼光和态度

  有了长远的眼光和正确的态度,自然就有了决心,百度当时的想法是希望通过这个项目让大家提升内部控制、内部管理的意识。所以,项目的成功与否,是否能通过外审的检查只是一方面,更主要的是通过项目的实施,树立内审和内控部门的权威,让大家明白,不是为了合规而合规,更应该通过规范管理来帮助业务发展,进行风险控制和管理。有了这样的眼光就会产生正确的做事态度。

  具体的实施过程中,更多的是各部门共同努力来完成这个项目,通过不断的沟通探讨,找到最佳解决方案。对于一些不影响合规而且难度比较大的流程规范可以先不做,但是同样应该提醒管理层,让领导认识到内部控制和管理的重要性,并规划到未来的管理工作中。

  方法和资源

  对于合规来讲,咨询顾问的帮助还是很重要的。内控和内审部门更了解企业的实际情况,咨询顾问更了解法规的要求,二者需要很好的互补和斗争。互补就不讲了,很容易理解;斗争的过程其实也是双方共同成长的过程。顾问提出企业内部存在的问题,企业进行改正。有的问题并不是很容易解决,内控和内审部门需要在企业内部做很好的沟通和交流,教育和培训;另一方面,内审也要不断地向咨询公司提出要求,让他们在压力下工作,不断加深对企业的了解,提出更有效的建议(正确的建议如果不能推进也是无效的)。从百度的实践来看,在与外部顾问的合作中,双方其实是在斗争中逐步的欣赏和认可对方的。通过这种“斗争”,百度内审部也得到了很快的自我提升。

  前面讲到了眼光和态度,如果管理层有了这两样,资源也就顺理成章了。最主要的资源和决定性的资源还是来自企业内部的,即使是咨询顾问这样的外部资源也是管理层批准了预算才能请进来的。但资源决不仅限于资金方面,更重要的是各部门的配合和支持。

  同时,任何付出都是双向的,你要求业务部门付出时间和精力来进行控制,也一定要给对方回报。最重要的回报是帮助业务部门提升管理,也许业务部门不能在第一时间认识到这一点,但是做内审和内控的人自己一定要有这个信念。这个信念,不是喊口号喊出来的,而是体现在日常的工作中,这样别人才能认可你的工作。也只有这样才能在不被业务部门理解的时候坚持走下去,因为所谓的管理提升,必然是一个相对长期的过程,不是一朝一夕的事情。在别人还没有意识到你的作用的时候,你自己先撤了,你所有的付出就都白费了,还会留下一个不好的名声。所以,坚信我们做的事情是在帮助业务,并从业务管理的提升中,不断认识自己的价值,这样就可以形成一个良性循环了,就可以从事倍功半成功过渡到事半功倍。

  点击核心要素

  企业特点决定一切

  每个企业的特点都不同,这个要case by case的分析,可以从咨询顾问那里得到最佳实践,但是不能照搬。一方面,最佳实践只是针对控制效果而言的,但是企业管理和运作并不是简单地追求控制效果最佳;另一方面,最佳实践也许根本不适合你。因此,要跟业务部门不断的沟通,最终形成一个真正符合本企业特点的方案,然后逐步推进实施。

  老板正直度是重中之重

  最初,百度的内审工作也会纠缠于很多具体的细节问题,例如某个控制点是否有效,某个员工是否出错或者不够尽职等等。后来我们慢慢发现,这些其实不是最重要的,最重要的是管理层的正直度。

  这个正直并不仅仅是尽职尽责、为企业辛苦工作,而是指管理层在实际工作中以怎样的方式来管理企业。没有哪个老板会说我为了利润不顾一切,因此当他面临抉择的时候如何做才是最重要的。作为内审部门,一定要从他们的抉择中发现问题或者提升信心。某个控制点的缺失,只会影响一个点的内容,但是管理者的态度和正直度却会影响一个面,甚至是一大片。所以管理者凌驾于控制之上这样的事情才是最可怕的有了正直的领导,即使某个点出了问题,你也可以很从容地解决。所以,最重要的是管理层的正直度和对内部控制的态度,如果管理者认为内控并不重要,内审人员做得再努力,最后的提议还是会被管理层否定。

  公司层面控制关乎成败

  “当你选择一家企业,当你要去做内审工作,你肯定不希望做一个风险很高的企业的内审人员,我觉得,我们需要去看一下整个公司层面的控制。”何畏如是说。

  很多时候,大家并不是很在意公司层面控制,包括组织结构、董事会建设、人力资源管理等。比如企业的HR在招聘人员的时候,是不是把人的正直度看得比业务技能更重要,一定程度上关乎企业内控工作的成败。再有,如果企业有一个很好的董事会,内审部可以独立地向审计委员会汇报,可以把内审人员认为不合规、有风险的问题提出来,并借助高层管理者的权威不断推进问题的解决,这样就会建立一个健康良性的控制体系,帮助企业降低风险。

  第一年的投入可能不正确

  “现在回想起来,第一年我们的大量精力都花在了对细节的研究上,当然细节对于合规检查和控制执行还是有很大作用的。”绝大多数的企业在萨班斯法案实施第一年的时候,会专注在与财务报表相关的流程控制上,把差不多80%以上的精力都花在细节的控制上。如果第一年是为了通过合规审计而去这样做,这种付出的方向是正确的,也是非常值得的,但如果从更高层次去看整个内部控制和风险管理,这些付出对提升企业真正的管理水平、控制水平也许并非有效,或者说,从成本效益的角度看,第一年的付出在当年也许并不值得。

  向业务部门请教更有效率

  “千万别把内审部门放在与业务部门对立的位置”,这是何畏一再强调的,“要跟业务部门有一个很好的互动。我相信很多情况下,业务部门之所以能推翻你的意见,是因为他更了解实际情况,有更合理的解决方案。因此内审和内控人员不如去尊重业务部门,充分调动他们的积极性。”

  百度现在有一个比较好的趋势,就是在上一个新的系统或者对业务模式进行变更的时候,业务部门会就变更可能给流程控制带来的影响,咨询内审部。这样,内审人员可以在流程的设计阶段就参与进来,提出意见和建议,这样远比执行后发现了问题再去检查和纠正更有效。而且从企业管理和效益的角度来讲,相关的风险控制部门越早介入,当然效率也就越高。

  升级核心理念

  ●在何畏看来,实施内部控制的目的,第一是规避风险,但是它的作用只占50%,另外50%是提升效率。

  当一个企业只有70人的时候,你喊一声,大家就都知道了,就会按领导的要求去做。但是当企业发展壮大后,有7000人了,你的声音大家可能根本听不见,领导也不可能每天给员工训话。如何让大家的行动一致,按照公司的要求去做?这个时候,流程制度对效率的提高作用就体现出来了。所以,内审和内控部门不要在过程中一味地强调流程控制,任何一个控制,只有当它能够提高效率、规避风险的时候,才会被业务部门接受,进而才能真正发挥它的作用。只有这样才能体现出内控对企业的贡献,也才能体现出内审和内控部门的价值。

  内控工作是一个长期和渐进的过程,不可能说这个月我们在做合规的工作,从下个月开始做提升管理效益的工作。当然,是可以分重点的,比如第一年,通过萨班斯法案一定是第一位的,这一年对管理效益的提升主要体现在财务流程方面,与财务相关的控制会增加很多,甚至可能降低效率。但是当业务进一步发展的时候,用以前的方法也许能保证1000万的业务核算不出问题,但是用系统的方式可以保证1个亿的业务核算不出问题,这个过程在第一年是体现不出来的,或者说,第一年也许真的是降低了效率,但是没关系,当企业发展或者新的情况出现之后,就可以看出效果了。要让高层管理者明白这个道理。当然,能做到上市公司高管的人,长期性的眼光也应该是基础要求之一了。另外,企业的中层管理人员通常对业务是非常了解的,而且具备相当的管理水平,如果他们的内控和风险管理效果能够在整体的评价体系中有所体现,也会非常有助于与内审工作的协调配合,慢慢就能形成一个良性循环。

  第一年实施的时候,可能投入了很大的精力,最后达到的就是一个通过外部审计检查的目的,感觉是事倍功半的。但是,三年或五年后,效益不断的显现,最初的成本被不断的摊薄,你就会发现,其实当初做的很多事情都是事半功倍的。

  ●“复杂的问题简单化,简单的问题流程化,流程的问题系统化。”是百度在做流程控制的时候,始终坚持的原则。

  当你觉得某个问题很复杂的时候,你要能够拨开迷雾看到它本质的东西,这样问题就简单化了,你就可以通过固化几个控制点把问题解决,并把这些控制点形成控制流程。何畏强调,不要在你还没有想清楚的时候就急于去建立流程和制度。否则,一旦制度推下去,业务部门在执行的时候发现这个制度不但没有解决问题反而影响了效率,然后投诉回来,这个时候你再去思考,再去修改流程,就非常被动了。

  最后一步,当你觉得这个问题已经按照固化的控制流程执行了一段时间,磨合得差不多了,这个时候就应该考虑把它做到系统中。因为,人为的、纸质的东西是很容易出错的,也很难管理,如果能运用软件技术,把它开发成一个线上的系统流程,会对工作效率和效果有非常大的提升,因为系统的自动控制肯定比人工的手工控制更有效。

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