从丰田成败悟龟兔精神

作者:河田信来源:经理人推荐讲师:张弘发表于:2010-07-23

无论发展到如何规模的企业,若想持续、长久强大下去,多样优势中有一点是决不能丧失的是“自我批判能力”。丰田章男社长作了这样的发言:“丰田经营的优先顺序本来是安全和品质第一,台数和利润第二,而这个顺序从2000年以后发生了逆转。这需要加以改正。” 丰田需要回到原点,那就是要“生产卖的出去的产品”,要继续和保持龟精神。 若是中国的企业多些龟精神,或许才有可能出现真正的“百年企业”。

  受到北美大规模召回事件影响的丰田汽车,4月份在美国新车销售台数比去年同期增长了24%,达到15万7千辆,实现了两个月的持续大幅度增长。丰田车的销售经过暂时的下降以后,已经明显走上了业绩恢复的轨道。一位美国朋友告诉我说,虽然丰田一度在美国议会的听证会上成为众矢之的,丰田社长在公众场合落泪的场面多次在电视上播放,这些只不过是一种政治上的利用和炒作,而美国国民依然对丰田车坚信不疑。

  丰田为何迅速翻身?

  为什么美国国民会对丰田车如此厚爱呢?其背后有着对“通用和福特的经营目的是一切以赚钱为中心,而往往忽略‘造车’本身”的失望,以及由于日本的丰田和本田的经营者均是从心底里热爱“造车”的“汽车小子(Car Guys)”,再加上日本人往往将赚钱放在第二位以后,并且对制造本身有着一种愚直的热爱精神的国民性,而这些也正是美国人难以企及的地方。我想原因就在这里。

  正因为如此,我认为丰田需要更加强烈的反省。对于丰田而言,今后需要的是,当召回事件的影响消除后,那些对丰田批判的声音会消失,而关键是这时能否继续进行自我批判和自我反省。从罗马帝国到中国的秦朝,再到日本的平家,以及美国的通用,都是随着自我批判能力的消失而走向灭亡的。

  对于这一点,丰田章男社长作了这样的发言:“丰田经营的优先顺序本来是安全和品质第一,台数和利润第二,而这个顺序从2000年以后发生了逆转。这需要加以改正。”可见章男社长已经直率地进行了自我批评,以此看来丰田还是有希望的,因为即使从第三者的角度也可以看出来,他承认了最关键的问题所在。

  原本只生产卖出去的东西,决不能着急的丰田式“龟精神”的经营,与发源于福特的大量生产以备商机的“兔子精神”的经营,即与20世纪“规模经济”的常识是相违背的,是一种非常识的观念。能产生出这样的非常识,不得不说是一个奇迹。

  龟兔精神思辩

  我在之前访问天津丰田时,曾经听说过这样的事情。由于实际订单增长过快,而库存又不足,于是不得不让顾客等上好几个月,其中有的顾客等不及,就转去购买其他丰田竞争对手的车。在这种情况下,曾经有中国记者写过这样略带讽刺性质的文章:“甘愿眼睁睁地失去商机,难道这就是丰田生产方式吗?”面对这样的指责,天津丰田一方面当然要开足马力全力以赴增加产量,而当还是来不及时,具有“龟精神”的日本人厂长一边苦笑,一边坦然地说道:“有时候就是这样的。”可见这位厂长从来就没有考虑过要从“龟精神”转换到“兔子精神”。

  坚持“龟精神”的效果,会在之后到来的经济不景气中显现出来。届时,其他厂商生产的大量完成品库存会一下子成为滞留资产,或者成为死库存。当他们在资金周转上出现问题时,只有丰田能够以轻松的心情,将剩余流动资金用于研究开发,以备将来的商机。这就是丰田一直贯彻了长达约半个世纪之久的“龟精神”经营模式。

  而另一方面,“兔子式经营”认为不断生产库存可以避免失去好不容易到手的商机,而且每辆车的生产成本还会下降,于是眼前利润就会增加。而“龟式经营”则不但只生产卖出去的产品,而且还在不断追求今天由10个人完成的工作,能不能想办法由8个人来完成,从而带领全体成员对流程进行改善,以实现今天比昨天更好,明天比今天更好。此外,具有“龟精神”的企业的员工会从每天实现一点儿小的进步当中得到满足,“今天又完成了一个小的改善,所以今天的啤酒真好喝啊!”这就是他们的生活。

  通过改善,即使实现减少2个人,也决不能将他们解雇(终身雇佣是前提)。这样,总人数既不发生变化,也不会马上产生利润。但是,当有2个人手头出现空闲时,一遇到追加订单,便可以马上接受下来。这时,销售额会增加,而附加价值的增加部分则会全部成为利润。

  “创造出空闲”,“用相同的人数完成更多的销售额”,这正是将丰田推上世界第一宝座的“龟精神”的经营。与此相对,对于好不容易创造出的空闲,认为如果不用就可惜了,于是便开始生产库存,为此浪费大量资金,这就是美欧厂商的“兔子精神”的经营。与“兔子”一味地追求利润相比,“龟”则认为“只要磨练好流程,利润就会作为结果随之而来”,这样“利润”就会从经营目的降为手段。以“流程是每天一点儿一点儿进化”作为目标的“龟式经营”,与Anglo-Saxon流于眼前短期利润的极大化为目标的“兔子式经营”是两种正相反的经营模式。

  “龟式经营”还是半成品

  丰田实现了在工厂和供应商之间,产品可以无停滞流动的构造。光凭这一点,就值两三个诺贝尔奖,是制造业领域里的一个奇迹。对于这种“龟精神”的经营,我可以给予很高的评价。然而为了丰田,也为了经营系统论,从这两个方面出发,我还是想从更加严格的角度指出,丰田的“龟式经营”还是不成熟的半成品。

  当由次级债所引发的世界金融危机使汽车需求出现急速减少时,丰田车和其他公司的车一样,都积压着100天以上的库存,据说挤满了美国港口的仓库,以至于都放不下了。连经销商不提取的部分也生产出来,这是兔子式的经营,已经不是龟式经营了。实际上,所谓“生产卖出去的产品”,这里对“卖出去的”的判断是在营业那里。已经磨练了流程的工厂,很相信营业部门“卖出去的”的信息,于是按照准时化进行了生产。相关供应商们也被要求生产了实际上没有卖出去的产品,这实在是个很大的错误。

  丰田章男社长在记者招待会上宣称今后要坚持“安全第一,品质第一,台数和利润第二”,这是要将2000年以后不断发展的兔子式经营拉回到龟式经营上来的宣言。

  具体来讲就是,要将“生产卖出去的产品”的龟式经营体系扩展到海外、营业、总部等领域,还要将当北美的营业等领域变成“兔子”时,可以马上进行责备和监督的类似于看板之类的构造,适用于包括营业信息在内的全球供应链中,即如何扩大系统的范围(System Scope)是最大的课题。正是因为这样,现在对于丰田而言,最应该做的是让那些在营业和总部等非制造部门工作的干部,去学习丰田生产方式的“龟精神”的原理。章男社长所说的“回归原点”,指的就是这个。对于丰田而言,将丰田生产方式升华为丰田经营系统的“成熟之路(Journey to Maturity)”,现在才刚刚开始。 

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