战略变革:把一个组织真正动员起来

作者:沈拓来源:经理人网推荐讲师:安越发表于:2013-07-25

  战略转型涉及到企业各个层级,比较容易出现缺乏协力、难以落地、上下不一等问题,这需要通过努力把整个组织动员起来。

  第一,组建由高层和中层共同组成的、互动式的战略转型决策与推进机构。

  在重大战略转型过程中,如果高管层把决策过程限制在一个很小范围内,是缺乏足够影响力的。因此,采用更大范围的战略转型决策与推进机构,进行充分的讨论、置疑与争辩,最终达成共识,往往成为很多变革型组织的选择。

  史密斯,就任贝尔大西洋的CEO伊始,就致力于提高企业内部的协作联动,以克服贝尔大西洋内部存在的低效拖沓与缺乏协同。史密斯组建了以50名高级管理人员组成的转型推进机构,通过持续一年的就转型方针与职责分配的研讨,形成充分达成共识的转型路径与策略。通过这种形式,史密斯使所有高级管理人员意识到,在其部门职责之上,他们还肩负着更广泛的企业转型推进职责。以此为基础,史密斯还领导创建了内部有组织的规范化内部交流模式,使所有雇员整体了解、面临的机会、变革的必要性和彼此之间的职责。史密斯对于贝尔大西洋转型的最大贡献在于,通过塑造有组织的、参与性的协同决策与推进,确保以公司最大的努力实现转型目标。

  第二,建立推动转型进展的常态化协调监控组织。

  大型组织内部复杂的条块矛盾,往往使转型悬浮在半空中无法真正落实,这类问题在中国及国外大型企业中均极为普遍。

  在转型前期,通过一些联合办公室、联合项目组的方式,适度超脱于现实部门利益之上,进行计划、控制、协调等推进工作,往往是一种比较现实的做法。伴随着战略转型逐步步入正轨,这些机构可以视情况继续保留或撤消。

  第三,建立专业化转型规划机构。

  在IBM自上世纪90年代开始的转型过程中,为配合正规的战略转型规划与执行,创建了的由资深技术人员组成的技术团队,负责对于新技术与市场机会进行评估;还创建了由一些事业部总经理、战略规划经理组成的战略团队,用于检查各事业部的战略转型实施效果并探索新的业务增长点;此外,还由300名重要部门经理组成的整合价值团队,负责在IBM内部开展整合工作。

  以上三个团队通过命名为“深潜”的工作模式进行合作,一般由整合价值团队的一个成员负责组织,对一个新市场或新技术进行探索、决策与执行资源整合。此外,IBM还建立了由一些特定的市场与技术精英组成的战略领导论坛,每次为期3.5天,主要任务是围绕某项重点转型业务找到IBM在执行上存在的差距及改进计划。

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