财务经理人如何履新?

作者:佚名来源:网络推荐讲师:安越发表于:2013-05-29

  我是2010年加入现在这家金融行业公司的,之前在互联网行业。经历了近二个月五轮艰苦的面试,被委任为财务部副经理(主持工作)。如何在新岗位上稳住阵脚,迅速打开局面,我很是费了一番心思。

  当时的情况是这样:

  我的前任是公司元老级人物,10年4月升任副总。财务经理职位空缺,内部没有合适的人选,决定从外招聘。首选当然是有同行业工作经历的,但是没有招到。后来放宽范围,我就在这种情况下加入公司。

  财务部一共16名员工,半数以上已经在公司工作了五年以上。已有一位副经理,99年入司;三位主管,最晚的一个是05年入司。副经理和主管们基本与我同龄,其他的员工年龄在25-36岁之间。

  公司老大是业务出身,强势,对下属要求极严,在经营管理上信奉“文化治司,狼性精神”,注重细节。10年初从副总升任一把手,决心大干一场。10年3月公司开始向社会广泛招聘人才,到我7月份入司前已经从外部引进了业务副总一位、业务部门经理三名、人力资源副经理、办公室副主任和培训部经理各一名,另有约40名新员工在这段时间入司。其他的部门经理都是在公司任职5年以上,从内部提拔上来的。

  我在入司面试时的最后一关是总经理,被问到最关键的一个问题是:“你对全面预算了解多少?”谈了约一小时,我并没有觉得他对我特别满意。

  我分析了一下我的处境,发现其实十分尴尬。

  其一,这个行业对我来说完全陌生,我能否胜任,老大一定是有怀疑的。

  其二,我的前任因为做得出色得以升职,其他人不免要将我和前任进行对比。每一个人的风格都不一样,但我想只要我做的和前任不一样,一定会有人讲,“以前谁谁谁是怎么处理的,你为什么…”等等。

  其三,上级升值,却从外面招聘。部门几位主管(包括副经理)多多少少会有些想法。

  当然,也有有利的一面。毕竟新经理不只我一个人,公司这么大范围的引进人才,必然会给新经理们必要的支持。

  在分析了形势以后,我做了三个方面的事情:

  第一,我能否顺利的开展工作,最重要的因素是上级的支持。由于我是新入这个行业,熟悉情况必然要有一个过程,所以最关键的一件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第一天的下午,我主动找总经理谈了一次话,交给他一份为期三个月的学习计划。我提出了一个请求,在这三个月内,即使我犯了什么“幼稚”的错误,都希望他能无条件的支持我。在我的预期之中,他同意了。但出乎我意料的是,他在第二天主动到我的办公室来找我,并和我在办公室谈了约10分钟的话。据说他以前是很少到财务部办公室来的,这一件事带来了意想不到的效果,在我处理与部门员工关系方面起到了助力作用。在之后的三个月里,我每周写一个专题邮件给他,汇报我一周的学习进展,并就一些行业的问题向他请教。当然,我也是真正花了功夫去学的。慢慢地,我感觉和他之间形成了一层类似师生的关系。这是我没有预期到的效果。

  第二,除了上级的支持,就是获得部门员工的认可。我在具体业务技能和本行业的专业上当然远不如他们,乐观的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必须从其他方面入手。我了解到,公司之所以不从内部提拔,是因为公司认为财务部的现有主管在业务技能上虽然都是好手,但在领导和管理能力上还有差距。另外,通过一段时间的接触,我发现部门的员工知识面比较窄,仅限于本行业的财务操作。其时,公司正在倡导建立学习性组织。我充分利用这个机会,在部门建立了一个每两周进行一次培训的制度。我自己担任讲师,分四次讲解了6西格玛的基本知识(我在原来的单位全程参与了一个6西格玛项目)。由于以前没有接触过,部门员工很感兴趣。通过培训,我慢慢在部门建立了信任。于是我趁热打铁,要求各位主管按照培训中用的方法对现有的工作流程进行分析,籍此比较快的了解了部门的作业流程。最可喜的是,当几个月后我把员工们的流程图和说明汇在一起并装订成《财务部岗位操作手册》(后来被戏称为《葵花宝典》)的时候,大家都感到一种创作的成就感。

  第三,其他部门经理的认可也很重要。新经理们不成问题,关键是老经理们。这无非是社交问题,就不细说了。

  2011年公司又进行了一次组织结构和人事调整,10年入司的一批新经理们,只有我和培训部经理没有动,其他的都在这次调整中走人。  

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