如何实施具体的财务预算工作?

作者:佚名来源:网络推荐讲师:安越发表于:2013-05-29

  我们的业态比较单一,所以预算工作相对比较简单。从去年最后一个季度开始在几家企业试行,到今年全面推广,取得的效果还不错。在今年全国整体经济形式下滑的情况下,我们同样的企业,和去年同比,实际收入(扣除各种折扣后的)上升的幅度不大,只有10%左右,但总体利润上升的幅度却相当大,基本都在30%以上。

  我们预算化管理,不是做的全年一次性预算,而是逐月推进的滚动预算。其实基本原理和教科书上说的一样,但在具体的操作方面,采取的具体做法有我们自己的特点,这里单对我们的做法做个简单的介绍:
 
  首先,我们要明确我们做预算的目的:是合理、有效地控制成本和费用,同时还要考虑提高经营收入。而且我们做预算的结果是要最终确定各项经济任务指标,并对这些指标进行考核,不然预算工作就没有意义。在事前,我们就要能够确定下期的收入、成本、费用以及利润,这种做法和过去老国营企业的计划有些类似。预算工作就是要使企业的整个经营活动做到事前计划,事中控制和事后总结。

  其次,要有效实施预算化管理,要满足几个先决条件,否则预算工作会变成走形式,或许还会起到相反的作用。

  第一,要有完善的内控措施。

  对成本费用进行预算化管理,在预算数据指标出来之后,终归还是要在经营过程当中进行实施,如果前期没有完善的内控措施,内控管理做不到位,预算数据没有人去执行或者执行不力的话,那么预算工作肯定就会成为形式主义,起不到任何效果,预算工作就会成为吃力不讨好的工作。

  第二,要有高质量的会计核算基础工作。

  做财务预算,必须要有全面、真实、准确的财务数据信息做基础,预算不是凭空进行的,必须结合实际,综合分析前面数期,和往年同期的数据,根据过去发生的数据信息来进行综合分析判断,在此基础之上才能对下期的财务进行合理预算。而这些基础数据,全部来自于基础的会计工作。会计核算工作在进行基础设置,比如明细科目的设置时,就应该考虑到将来的财务分析和财务预算的需要来进行。

  第三,详尽的财务数据分析。

  财务预算,是在财务分析的基础上来开展的,没有对前期的详尽分析,预算就是在凭空猜测。在我们有了全面、真实、准确的会计核算数据之后,再进行财务分析,就可以从中真实地把握经营过程当中产生的各种成本和费用,以此就为下一步的预算奠定了基础。

  第四,合适的预算人员选择。

  做预算工作的人,首先必须有主管会计以上的水平,同时必须懂具体业务。有主管会计以上的水平,才能站在整个财务工作的层面上去全面考虑问题;懂具体业务,才能在做分析时真正发现问题,做预算时才能真正结合经营的实际去全方位考虑问题,做出的预算数据才符合实际,才有可操作性。所以,我们的预算人员,虽然不是从主管会计当中选拔(没有那么多的主管会计),但基本上都是从所属企业的主办会计以上岗位的人员当中去抽调的,如果是外聘的,首先会考虑放到企业去做主办会计工作半年以上。

  所以,我们的预算工作,不是一开始就直接进行的,而是逐步开始开展起来的。我们在开始预算化管理之前,第一步是对整个会计工作进行整改,确保财务数据全面、真实、准确。第二步是对整个经营业务的内控措施和手段进行完善和调整,把财务由单纯的会计核算上升到监督管理,通过财务人员来对经营过程发生的成本费用进行实时监控。第三步,是完善各种财务报表,我们在设计各企业上报的财务报表时,就充分考虑了分析和预算工作的需要,因此各企业上报的内部报表,我们在进行分析和预算时,都可以直接采用。第四步,进行全面的分析,每月各企业报表做出来之后,企业内的财务人员首先进行分析,并出具分析报告(分析的内容和形式甚至格式,我们都做了具体的要求),然后预算人员还要自己单独再次进行分析,并参照企业内部的分析。预算人员进行全面分析的作用,一方面是考核上期预算的执行结果,一方面为下期的预算做好充分的准备。

  最后,在有了前面所说的各项基础准备工作之后,我们的预算工作就可以顺利地开展起来了。下面就我们的预算方式简单介绍如下:

  一,在年初,我们对各企业有一个全年的总体预算,并以此为基础,制订了全年的经济计划指标。指标的数据有几个:营业额、利润额、会员卡销售额(有会员卡的)、全年的成本、费用。全年的成本费用数据不是企业的开支指标,是指导性的控制指标。而要求必须完成并作为绩效工资考核的是前面三个数据指标。

  二、结合前期报表,编制出“利润测试表”。这种测试表类似于本量利分析这种模式,我们的财务软件没有预算模块,所以这块工作用电子表格进行。也就是,输入收入数据和月份天数,就可以直接产生成本、费用、利润数据这种模式。利用这种表格,还可以直接测试保本点。

  三、结合对前期的实际数据的分析,根据一定的规律,对下期的收入即营业额进行预测,初步确定收入指标,再利用上面的利润测试表,对利润进行预测。(我们这个行业不涉及销售订单这一类业务,不同行业应该都有不同的规律)

  四、预算的指标数据报送给总裁或者老板,由他们对收入、利润指标进行确认或者调整。他们调整指标的依据,也是主要是参照我们提供的数据,没有我们提供的数据,他们的决策就没有方向。

  五、根据确定的收入和利润指标,测算相关的成本和费用指标。其实,根据前面的利润测试表,成本、费用和利润是同时产生的,提供给老板利润数据时,成本费用数据就已经有了,但没有上报而已。

  这里面有一个特殊考虑,好像教科书上没有说到过:有些成本、费用是不按销售比例或者单位产品变动的,而是按照时间比如天数或者月份数变动的,因此这块要单独剔出来另外设计计算公式。对于个别费用还需要结合企业的实际业务进行分析明确,不能完全参考上期的实际发生情况。比如相对简单的交通费,我们会考虑他们路途的远近,是打的还是乘地铁还是企业有公务车分别进行考虑。比如电话费,我们会参考各企业平均费用,结合企业的实际比如有无网费等,分企业进行压缩。比如手机话费,考虑有无长途业务,是否可以利用套餐等,分别进行明确。做这些工作的时候,企业的会计进行配合的作用相当大。

  六、在确定指标时,我们的收入、利润是以金额定指标,成本是以成本率定指标(不具体确定成本额),个别可控费用也是定金额指标。或许有的企业会要求考虑数量指标。

  七、预算工作要逐月滚动进行,每月都结合上月或上几月的实际,对下月的预算进行调整,特别是一些费用指标,要及时调整,尽量做到既不浪费,也不伤害积极性。就这样,及时结合市场的变化和企业的实际情况的变化,做出符合实际的可操作的预算结果。

  八、预算工作是逐步完善的,不可能一开始就做得非常全面、非常合理,需要逐步完善。所以开始几个月,我们的指标考核只公布,并不真正实行到绩效工资当中去,有些费用指标放得也比较宽松。几个月后,我们再逐步对一些指标进行硬性规定,强制执行,再逐步严格执行指标考核。

  虽然前期我们的预算工作取得了明显的实际效益,但目前我们的预算工作仍在继续摸索和完善阶段,这里只是提供给大家一个总体的程序和思路。对于同行业或许会有些许参考价值!
 

↵ 返回文章列表