绩效考核落地二十大基本问题

作者:佚名来源:茅草屋社区推荐讲师:安越发表于:2013-04-01

  1、Q:我想问问绩效考核之后要如何去把考核的结果体现出来呢?
 
  A:考核的直接结果就是分数,每个考核周期,比如每月,每个人,都会有当期的考核分数,另外,还会有该分数如何来的,一些支撑的信息,通过表格表单体现,比如销售报表,客户投诉次数统计等。
 
  2、Q:怎样根据绩效排名算绩效系数?我们公司绩效奖金=绩效系数×应得奖金,系数范围在0.85-1.1,怎么根据最终名次算绩效系数呢?就是说,考核指标加起来一共100分,考核最终分数怎样转换为绩效系数呢,老师可以指点一下不啊?
 
  A:根据分数划分等级,根据等级划分系数,系数可以设计,可以和分数保持一致,也可以突破,比如,95以上系数1.2 85分以上系数1 等等,以下为示例分值范围考核分级业绩系数96~100
 
  3、Q:平衡计分卡中怎样确定权重和考核周期啊?
 
  A:权重根据考核指标与被考核人的关系来判断,是该被考核人最主要承担的,就占比大,次相关的,就占比少,没有一个绝对的标准。另外,考核周期,一般基层为每个月考核,中高层按季度和年度考核,不过,在绩效考核。
    
  4、Q:关于绩效考核如何落地?针对于管理人员和行政人员考核指标如何相对合理?绩效考核指标如何指定比较合理?如果公司进行绩效考核如何进行前期的准备工作,公司应从哪方面进行相关资料的准备?
 
  A:落地有两点很重要,1是考核指标信息的收集;2是考核结果的运用。
 
  管理,行政人员的指标设计,看他所处的层级,中高层的,可以设计一些公司层面的财务、运营指标进行考核,基层的以他们本身的工作内容为主提炼指标,比如有没有内部投诉、有没有出现延误、错误、浪费等,每个岗位都能提炼出考核指标的。
 
  绩效的准备,首先是大家的心态准备好,解除大家的抗拒和害怕心理,告诉大家做绩效对公司、对个人的意义所在,其他的准备很多,比如原始信息的收集、职责流程的明确,薪酬的接口等。
 
  5、Q:考核的指标要怎样定,是由部门负责人自己定,还是人事部定?
 
  A:以被考核人的直接上级意见为主,人事部起协调和顾问作用,在旁边把关
 
  6、Q:我们公司实行对部门整体考核,发放部门考核工资,那么部门二级考核工资,也就是说怎么把本部门的绩效工资分配到每个员工身上,怎样做才真正公平、合理?
 
  A:没有绝对的公平,如果员工暂时还没有实行绩效考核,我们只能根据他们的职位级别,如主管1.0系数 专员0.8系数等,或者根据大家的工作量和平时完成情况来进行分配了
 
  7、Q:作为一个大型集团公司人力资源部,在实施绩效考核工作时,考核工作组应该由哪些部门组成比较合适?比如公司设有风险运营、营销管理、质量、财务等专业职能部室,还有具体业务单位。
 
  A:建议是高层带队,人力资源部协调,各个部门经理都是绩效考核小组成员,另外,一些关键的部门负责人设置为副队长,明确责任,加大他们的参与力度
 
  8、Q:目前我司实行月度和年度考核,但是月度考核系数最高1.0,也就是说没有加分,而年度是否有加分还未定,请问这样的考核是否合理?
 
  A:不合理,1、月度没加分,年度可以设计加分。如果绩效进行还比较顺利,一般初期也不会考虑设计加分。2、就算没加分,如果成绩在100分,或高分,对应的系数可以设计为1.1及以上。3、可以考虑设计一些额外的奖励
 
  9、Q:现在绩效考核的最终结果就是扣分,扣工资,如何把这种负向的激励变成正向的激励呢?真正实现绩效管理的目的和预期的改善工作质量的效果?
 
  A:两种方法
 
  1、设计加分项,得分高者奖金超过奖金基数
 
  2、成绩优异者和调薪、晋升挂钩,而不仅仅发放奖金
 
  10、Q:怎么样利用绩效考核提高员工的积极性?
 
  A:高层重视、考核结果有奖金、鲜花、升职正刺激 有降薪、淘汰负激励 外加公司辅导、能力提升即可
 
  11、Q:绩效考核对现代化企业管理的重要性不言而喻。目前大多企业绩效考核结果和期望目标有差距,如何使绩效结果达到最大值呢?
 
  A:慢慢来,有耐心。分部门、分岗位、逐渐加大考核力度,完善绩效的配套设施,另外,完善公司的基础管理,让绩效逐渐准确、有力
 
  12、Q:行政后勤类员工适合做绩效考察吗?如何做?
 
  A:不太适合做,直接采用奖惩机制即可
 
  13、Q:考核分数应该由谁来评分?
 
  A:你好如果是定量指标,由指标信息的提供者了,具体分数的计算,由部门经理或人力资源均可
 
  14、Q:我们销售部的业绩只有年底考核,平时每月的考核就,只有客户拜访(不是每月都有)、打电话、想请问老师,还有哪些指标适合考核的?
 
  A:当月业绩、回款、意向客户增加个数、送样个数、客户投诉次数
 
  15、Q:如何在企业转型期间完成绩效考核工作?
 
  A:考核转型期的关键工作,和正激励挂钩一些和转型期非相关的职位或指标,暂时不考核
 
  16、Q:我们现在是直接领导评分,部门负责人审批,这样一来各部门人员的分数较高,且分数几乎相近,如果按照分数段来划分等级,优秀的人员太多了,如果强制分布,部门负责人有意见,请问怎么做比较合适?
 
  A:需要增加量化的指标,取消定性的人为判断!让事实和数据说话!
 
  17、Q:业务人员的考核指标分哪几部分?
 
  A:业绩、回款结果类 送样、客户增加——过程类 客户满意、投诉——市场类 还有平时的工作量等,当然,选择重点指标考核
 
  18、Q:对于生产制造型的企业来讲,研发人员的指标应该如何设定为好?因为他们产出成果的时间可能会很漫长,最主要应该以哪几个唯度来进行设计与量化?
 
  A:研发人员,可以设计月度考核,以及项目考核月度考核主要是平时的工作完成情况,和其他部门的配合情况,结果和绩效考核奖金基数挂钩项目考核,提前设计好各个项目的奖金基数,根据项目完成时间、质量、成本等进行
 
  19、Q:比如人力资源部人员、财务部人员、信息部等部门行政人员的工作较难量化,怎么做考核?
 
  A:都可以量化的。人力资源:招聘计划完成率 培训计划完成率 工资核算等
 
  财务部:各类报表上交及时、准确率 工资,应付款的发放及时、准确,成本费用的控制等,从他们的具体工作内容入手,从时间、数量、成本、质量等纬度进行考核
 
  20、Q:公司推行绩效考核多年,现在对部门业绩目标考核方面指标越来越多,权重越来越小,感觉每项工作都是重要工作,缺一不可,人力部忙的团团转,下面人无所谓,到期填填表就可以,如何改变这种状况?还有指标设定时有什么好的技巧没有?
 
  A:建议砍掉所有多余的指标,建议每个岗位的指标控制在6个之内,加大相关指标的权重,让当事人真正紧张起来

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