供应链管理的未来趋势

作者:孙华宝来源:价值中国推荐讲师:安越发表于:2013-03-27

  当人们刚刚开始清醒地认识到“供应链管理”的时候,这个概念是否就已经过时了呢?我们是不是朝着“供应链一体化”的方向发展呢?
  
  为了让大家对“供应链管理”的概念有一个全面的了解,有必要在这里将它分解一下:
  
  供应——提供产品、服务和资讯。  
  ——不同实体的交叉连接;还是那句话,链条的最大强度只能达到它最弱的环节。  
  管理——“管理”是一个动词,行为词。是指导行为的导向。

  所以,供应链管理可以定义为:“一种有目的的行为,以改善贯穿特定配送渠道中各个经济实体间的货物、服务和资讯流动的效率和效果,目标是降低各方的总成本和获取整体的竞争优势。”

  具体的含义是什么?
  
  1. 采购、购买、和物流都是供应链的组成部分,但不仅仅是这些。
  
  2. 客户接口也必须包含在内——作为供应链经理,你必须真实的了解你的客户,才能提供他们想要的东西。当然,你能够依赖市场人员的反馈信息,但是这些反馈的信息能够保证不受到他们主观因素的片面影响吗?记不记得中国有个耳语的游戏?(当一句话从第一个人传到第十人,茅草也可能变成点石成金的神鞭)。要建立一个真正有效的供应链,供应人员应该赋予“客户至上”策略的真实内涵,因为它们才是关键的驱动因素。

  3. 供应链团队还应该对内部系统的质量施加影响。例如:原料结构清单、市场策略、内部系统和流程、库存政策、以及整个链条上的物料流。供应链管理的重要角色就是通过协同作业来超越企业运营的陷阱。

  那么未来又会怎样呢? 供应链管理意味着:为了某件事而去做某些事,而一体化则意味着:结合某些事来完成某件事。最近,人力资源管理思想认为:人并不能管制人,只能够管理事务,对人你必须进行引导。认为可以对供应链进行管理操控的思想把供应链看成了一个事物,而事实上它却是一些个人和过程的整合体。因此,你必须领导这些人,并且整合他们的活动,朝着一个共同目标迈进。

  通过加强沟通和团队协作,目的就是为了提高整个供应链的持续盈利能力。同时,缩减供应链的总成本,而不仅仅局限于公司内部的库存成本。
  
  供应链整合者的角色是什么?
  
  这个“人”对“垃圾到垃圾”这个过程非常感兴趣:从土地获取原料开始,直到它们被消费完,以废物的形态再次被返回土地。供应链整合者的目标是提高供应链的盈利能力,而不仅仅是自己的公司的盈利能力。当竞争者产品的差异变得越来越不明显时,唯一能区分彼此的就将是供应链的效益和效率。
  
  A. 这个“人”很注重自己的客户(并且了解他们的二级、三级客户,例如客户的客户),真正地关心客户现在的和未来的需要。这是最重要的一步——除非你真正地理解客户的需求,否则你不能够通过供应链为他们提供他们所需要的产品。你需要拜访你的客户,和他们进行交谈。在许多负责客户采购的人员看来,这些事情则是极琐碎的。
  
  B. 与营销和销售人员一起努力,以帮助你的客户改进他们的业务。事实上,一体化供应链的特征应该是少量、或者没有销售人员或者采购人员。这样,在运作中唯一需要沟通接触的就只有物流人员和生产人员。
  
  C. 要确切地知道客户想通过什么方式收到货物——这种方式可能与你通常的做法有很大不同。因此,可能需要对运作的体系进行相应的调整。
  
  D. 考虑与你的供应商一起去拜访你的客户——或者甚至带你的二级供应商去拜访你的二级客户。

  E. 了解供应商的原料来源和他们的成本因素。跟踪供应商产品的不同和变化,充分理解这些不同与变化的内涵。这样会让你在涉及价格调整的讨论中避免感情因素的影响。
  
  F. 了解供应商的原料的加工方式——帮助他们缩减加工流程成本。使他们去做那些能给你的运作或者其他方面真正带来增值的活动。这样,避免一个工作环节或许就能节省一个环节的成本。

  G. 对那些由供应商/客户引起的成本浪费进行评估,并且积极地与他们(或者二级和三级供应商/客户)合作以消除这些成本浪费。一个企业所浪费的资源可能就是另一个企业的原料。其它方面的资产也是如此——通过实地考察,你可能会在一个角落注意到一些多余的货架,但是在下一个星期,你可能就听说另一家公司正需要这样的货架,有时候他们可能是机器、办公桌甚至是人。
  
  H. 流线型的包装作业——力争只使用可循环使用的包装。对于那些经常被采购的产品,可回收的包装非常有用。可以说,“没有不能回收的包装材料”。

  I. 全面整合供应链各个环节之间的物流活动。例如,如果几个供应商都要运货到赖斯特彻奇(新西兰南岛东岸港口城市),他们是否可以共用一个集装箱以降低费用呢?你们是否能委托相同的货运代理人或者使用相同的合同仓库呢?
  
  J. 利用可以降低作业流程成本的系统。寄存仓储、程序化采购订单、电子数据交换(EDI)等。此外,这些系统还可以降低库存和提高按时交货的能力。但要记住,如果一个供应链整合者单方面降低自己的库存量,而使得供应链上其他地方的库存量又有所增加,那他将不会得到任何的好处。真正的目标应该是降低整个供应链的库存。简单地把成本从一个环节转嫁到另一个环节可能是一种好的“采购”策略,但在供应链一体化中这只会有弊无利。

  K. 供应链内部的开支捆绑。多数的公司都要使用电话、租用汽车、住所、安全设备、计算机、打印机、邮件传递和文具等。通过整合供应链的开支,你或许就能够减少每个成员的成本。这样做还有一个潜在好处——供应商和客户的关系可能会因此而拉得更近。
  
  L. 减少供应商的数量是采购和购买人员的一个目标。供应链整合者可能会通过互惠交易来增加供应商数量。此时,客户也成为了供应商。此外,这还加强了客户对你的依赖。在经济萧条时期,互惠交易的作用更加明显,因为它能够保证付款。

  M. 显然,在缩减供应链成本方面,有些像电子商务(e-business)这样的工具有非常显著的效果。你需要把他们充分利用起来。
  
  N. 在你精心设计的宣传册或网站上刊登供应商广告,不但可以为你降低成本,还可以给供应商提供一条直接进入另一个市场的渠道。
  
  O. 从产品设计开始压缩成本。新产品越接近投产,压缩成本的可能性就越小。在新产品的概念形成阶段,通过供应商和客户参与,才能够为整个投产过程节省大量成本。
  
  接下来谈一些观念方面的问题。确保人人都能赚钱的概念当然很重要,但是你希望你的供应链无止境地耗费不可再生资源吗?你希望它不断地剥削他人而用以自肥吗?对于供应商来说,你是有话事权的人,因为支票掌握在你手中,你很容易就能让供应商意识到这点。但是,单单这点就可以成为检验供应链是否成功整合的试金石吗?当供应商和客户一起出去吃饭的时候,总是由客户买单是否正常呢?或者总是应该由供应商付钱的假设又如何呢?你作为买方和供应商吃饭,最后一次掏腰包又是在什么时候呢?
  
  未来的挑战
  
  采购、购买和物流人员早有“变革推动因子”之称。随着供应链一体化在世界范围内的发展,这种变革的速度将会越来越快。

  很多公司仍然不理解积极采购和购买的重要性,所以能意识到供应链的完全一体化所带来的好处的企业更是屈指可数。因此,你必须在你所能影响的范围内积极进行推动工作,坚持不懈地打破各种极限。为了执行必要的改进,以提高供应链的盈利能力,你需要对企业运营的方方面面施加影响。
  
  除了组织内部的挑战外,你还要面对来自外部的挑战。理论上,你可以独立完成供应链的一体化。但实际上,你需要你的供应商和客户都认同你的理念,并且愿意与你合作。因此,你要寻找合适的供应商进行合作,并能随时启动一套对客户及供应商进行教育的方案,以加强凝聚力。总而言之,“团结就是力量”。

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