预算的“章法”

作者:佚名来源:新理财推荐讲师:安越发表于:2013-02-26

  “十一”假期刚刚结束,焦建玉就开始着手做下一年的预算工作了。今年,他不仅要做新一年的预算工作,还要制订未来3年的计划和目标。

  焦建玉是用友畅捷通软件有限公司(以下简称“用友畅捷通”)的副总经理兼财务中心总经理。用友畅捷通原本是用友集团下属的一个事业部,2010年年初刚刚成长为新的公司,充满着发展动力与活力,这在预算工作中有着鲜明的体现,更让焦建玉充满了十足的信心与干劲。

  有章可循

  焦建玉的第一份工作是在财政部科学研究所(以下简称“财科所”)会计研究室做研究,一干就是7年。1992年,财科所成立了安易软件公司,焦建玉被派去做财务的管理工作,自此,他由理论转到了实务。“相比而言,我更喜欢做实务。”他坦言。2003年,安易和用友合并,焦建玉随之进入了用友公司,用他的话说,是“开始受到用友文化的熏陶”。

  用友集团多年来建立起了优秀的企业文化和先进的管理经验,用友畅捷通的管理制度和模式正是沿用了用友集团的管理体系,年度预算管理以固定预算为主、弹性预算为辅。预算管理的核心是包含收入、成本、费用与税金四要素的盈利预算,现金流量与资产负债的预算管理则以盈利预算管理为基础。公司实行两级预算管理体系,包括公司级计划预算汇总管理和一级部门计划预算编制、汇总管理。其中,公司级的汇总管理工作体现在,董事会是计划预算工作的最高决策机构,公司总经理会是公司的预算管理日常决策机构,公司财务部是公司预算管理的专业机构。

  谈到今年前三个季度预算的完成情况,焦建玉用“相当不错”来评价。对于完成集团的全年指标,他亦是信心满满。这份从容来自于公司上下的齐心努力,同时,大家对预算制度和流程的认真执行也是不可或缺的。

  “进行预算,首先要有目标。”据焦建玉介绍,同大多数公司一样,用友畅捷通的全面预算管理是从确定经营目标开始的。“每年第四季度开始,公司总经理会研究制定公司经营战略及经营规划,确定公司的年度经营目标。总经理会需根据相关部门对下一年度的市场预测及上一年度的经营状况,确定公司年度经营目标和预算目标,再进行分解落实。经集团批复后,将公司经营目标分解落实并下达到各一级部门。各一级部门如对预算目标有异议,可以向总经理会提出反馈意见及支持性文档。”经过这样自上而下、自下而上的反复沟通,最终确定公司经营目标,并完成层层分解,形成决议反馈到部门。

  预算编制的过程,有标准的规则、流程、模版和工具,最终经过审批的预算会导入信息系统(IUFO系统),整个预算的执行和考核都会由软件系统精确实施。

  财务部每月对各部门的预算完成情况进行对比分析及反馈。各部门对本部门预算执行情况进行检讨,对实际数据与预算数据差异较大的,须对差异产生的原因进行书面分析说明,并提交相关支持性文档及后期的纠正计划。

  此外,在年度预算执行过程中,由于客观环境、战略目标的变化或经营行为导致与年度业务计划的偏离时,就需要修改年度预算。公司每年年中组织一次预算调整研讨,根据外部环境变化、实际经营情况及预算执行情况确定预算调整方案。

  焦建玉介绍,用友畅捷通在总经理会下面专门成立了预算管理委员会,负责监督预算的执行情况。成员由财务、运营、销售的负责人,还有总经理组成。在预算执行过程中,遇到较大的问题时,管理委员会就会一起商量并解决,保证了重大事项的及时应对。

  比如今年上半年,公司新成立了一个(针对)酒店餐饮(行业)事业部,这个事业部刚成立,年初没有单独的投入预算,就需要把其他部门的费用预算调出来,用于新部门的运营,这就需要平衡各部门的利益,并统筹安排公司整体的发展战略与计划。

  预算考核是预算管理的保障。公司在每年年中对预算责任人执行预算的结果进行考核,预算考核由财务部与人力资源部共同负责,根据预算假设和公司其他管理要求,将部门经理及其以上的被考核人按其岗位职责分类,选择1~3个预算指标或预算指标集及1个预算管理的合理合规性指标作为每类人员的预算考核指标,并确定其考核权重,最终将预算考核指标纳入公司绩效考核指标体系。

  七个法则

  有了完善的制度与流程,看起来预算工作已非难事。然而,焦建玉告诉记者,预算工作得以顺利开展、有效实施,还要得益于以下法则。

  1.让数据说话。焦建玉坦言,公司的预算考核制度具有一定的力度,且坚持严格执行。被问到执行过程中遇到困难怎么办,他略显轻松地回答:“遇到问题的时候,我们就拿数据说话。我通常不会主观地想、去做判断,喜欢拿数据来说话。拿历史数据,分析前期是什么样情况、后期的发展预期,和对方解释清楚,用事实来服人,和对方的认识取得一致,事情就容易解决了。”

  “此外,预算最关键的就是一个坚持。”焦建玉强调,“预算制度就是实实在在的,就是板上钉钉的事儿,不能轻易调整,就按照这个考核,没有中间变动的余地,只要年初沟通好了,没有特殊原因,就要严格按照这个执行。只有这样才能真正贯彻下去。”

  2.跳起来能够着。每年的预算指标确定都是重头戏。“下面希望费用多多的,收入少少的,完成起来不要太困难,但是对于一个企业来讲,它要实现整体的目标,要有一定的压力。”焦建玉说:“一个比较科学的预算指标,就是要大家‘跳起来能够着’,不是轻而易举能达到的,也不是高不可及。这个度要参考企业的规模、行业平均发展速度,还有企业的发展目标和实力。要想取得业界领先的地位,就一定要高于社会平均发展速度。”

  3.充分沟通。如果说数据的归集、分析、判断等是预算的技术内容,那么在预算的落实、执行等方面,就需要些艺术的成分了。“我这个人的性格偏外向,喜欢和各种人打交道。”焦建玉说道:“做企业需要和企业内外部方方面面的人员沟通,这是一门艺术,也需要一定的技术。每年做预算的过程,要有大量的沟通,也可以说是博弈。但沟通的前提是以理服人,预算不是领导拍拍脑袋执行下去就行的,要让大家明白数字背后的原因和道理,并最终坦然接受预算的指标及要求,以此为承诺,贯彻执行。只有让大家心服口服了,才能顺利地开展工作。”焦建玉欣慰地表示,这几年大家对预算工作都还是比较理解和支持的。

  4.领导支持全员参与。“一直以来,用友集团的高层领导就非常重视财务工作,对预算控制也比较严格,这种企业文化早已渗透到了整个集团,深入到了每一个员工。”

  在对待预算的执行及考核等问题时,领导坚定的态度,让预算真的“说了算数”,而非走走过场。预算的职能效果,也让员工更加了解预算管理的必要性、重要性,使预算真正渗透到全员。“预算相当于一个网络,包括所有的业务口,财务部是其中一个比较核心的部门,但绝不能仅由财务负责,要让各部门都参与进来。只有让预算深入人心,深入到每一个人员,让每个人作为一个控制的点,才能做到真正的控制。”焦建玉如是说。

  5.注重过程控制。过程控制至关重要,这能让一切真正可控。“发展过程中有什么样的问题,预算上都能反映出来。我们一看就知道是哪一块收入高了,或者哪一块收入和预期的还有差距,我们就会从财务角度分析,找出它和历史的数据比较有什么差异,结合业务看看造成差异的是什么原因,之后将是怎样的发展趋势等,分析清楚后我们再来看,我们是投入不够,还是过多。投入不够我们就要加大投入;投入过多,我们可能就会缩减一下,或调整投入方向。”

  6.发挥信息化优势。“在这方面用友畅捷通有先天的优势,我们本身就是做信息化的,有着比较丰富的经验,利用先进的软件工具也为我们带来了很大的收益。”焦建玉肯定地说,“实际上预算的信息量非常大,而且要求信息非常及时。这就需要利用网络信息技术来收集信息,快速捕捉各方面的变化并反映对预算的影响。比如说我们想做什么样的活动,这个预期可以增加多少收入,或者要做什么项目,要增加多少投入,最终会对利润产生什么样的影响,都可以测算出来。”

  7.重视风险控制。处于成长期的企业,往往追求高投入带来的快速扩张,对此,焦建玉有不同的看法。“一切都要讲求一个度,我们在做预算过程中,永远把风险控制放在第一位。发展首先要建立在企业安全的基础上,包括资产的安全、生产经营的安全等,不能盲目的投入,要随时保持较强的风险管理意识。”

  在焦建玉看来,做理论研究让他对宏观政策、市场环境等有了比较深刻的理解,使他能把问题看得更全面、更长远,这对做实务有一定的帮助,体现在做预算工作时尤为明显。当然,丰富的实务经验积累也是不可或缺的。“财务部门要随时把握形势,并能根据内外部的相关财务数据,分析出企业的发展趋势,判断预算可能的完成情况,据此提前采取相应的调整措施或控制手段。”

  接下来,在明年的预算工作中,焦建玉计划继续完善信息化的使用,让各种经济数据更加全面高效地纳入到系统中。从业务角度来看,他表示:“如今,物联网和移动通信的应用更广泛更先进了,这方面我们要增加投入,做足预算。”经过一年的磨合和发展,焦建玉相信,“用友畅捷通明年的整体发展一定比今年更好”。 

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