构建多层次财务人才体系

作者:佚名来源:首席财务官推荐讲师:安越发表于:2013-01-30

   在竞争日渐激烈的电信领域,迫在眉睫的技术和业务转型带来了对财务管理转型的迫切需求,而财务转型的实现则需要多层次的财务人才体系进行支撑。
  
  文/何瑛

  随着全球业务竞争的日益加剧,中国电信行业正在发生质的变化。日益同质化的产品和业务,使电信行业,尤其是电信运营商的竞争从业务和价格的竞争逐步转变为商业模式之争。因此如何在价值链上改变电信运营商的地位,通过创新的商业模式获得持续发展的核心能力,正成为电信行业发展的主旋律。企业商业模式反映了一个公司基于价值导向的组织管理体系,是企业的DNA。成功的商业模式可以促进对企业战略选择的分析、试验和确认,同样成功的商业模式也能使企业获得强势的市场地位。

  另外一方面,随着物联网、云计算、Web3.0等最新应用和技术的不断推广,苹果、微软、谷歌)等企业对电信行业的进军,电信行业的构成和商业运作日趋复杂,因此对电信运营企业来说创新商业模式应是一个系统工程。

  同时伴随着用户规模的增长,话音的支柱作用在减弱,数据以及移动互联网成为电信运营商的发力方向,智能手机和各类新型终端成为新的主流,移动流量激增及互联网创新商业模式也为电信运营商带来了新的挑战。

  总之,从目前电信行业的发展来看,技术、竞争、需求三方面的驱动力已经使得战略转型成为必然。电信行业的转型可以从三个角度界定:第一,从产业角度看,就是从传统的语音通信转变为信息通信,即ICT行业;第二,从价值创造角度看,电信价值链条转变成了电信价值网络;第三,从企业角度看,传统的网络运营商正在转变为综合信息服务提供商。电信企业转型,其本质就是对公司赖以实现持续增长的商业模式进行创新,从而使企业获取长期竞争优势。

  由技术和业务转型带来的管理转型,对财务管理的价值管理能力、业务支撑能力和精细化管理能力提出了更高要求。当然公司战略和管理的转型必须依靠积极推进财务转型,但是财务转型的成功实施又必须以实施财务人员再造、构建多层次财务人才体系为基础和支撑,因此本文结合中国移动财务转型的案例,分析了其中的人才问题,以及如何构建一个多层次财务人才体系。

  成功实施财务转型,亟待进行财务人员再造

  电信行业发展态势对财务转型的迫切要求

  今天电信产业价值链的外延不断扩大,企业内部价值链所涉及专业分工更加精细,环节与流程更加复杂,但是运营商作为产业价值链的核心、用户作为价值链的终端始终没有变。因此技术和业务的转型要求管理向以客户为中心和提高运营效率方面转变,财务管理作为公司价值管理的主要部门,要深入研究产业价值链和内部价值链变化对公司价值的影响,提供战略成本信息,建立相应的估值模型,支撑公司建立合理的产业价值分配模式、盈利模式,推动产业价值链的扩大,实现企业价值最大化。同时由于用户需求的多样化和激烈的市场竞争,企业内部需要精细管理经营收入、控制经营成本,确保收入质量、实现成本结构和效益的最优化,建立内部价值链管理体系,防止价值流失。

  在电信运营企业利润不断摊薄的情况下,股东对投资回报的要求并没有降低。市场竞争和资本市场的双重压力促使电信运营企业通过财务转型逐步实施精确化管理,将价值管理落到实处,从而持续实现价值创造并提升企业财务竞争力。所谓财务转型就是指从传统的核算型、管理型向战略型转变。战略型财务是一种面向战略,以战略为核心的财务管理过程,从核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理转变。它以改善基本财务作业流程为基础,通过提供高附加价值的经营业务分析、公司风险与机会的管理、绩效管理的建立和完善,来支持公司制定战略,并在实施过程中进行财务评估与控制,促使公司完成重要的战略目标。对于以盈利为目标的电信运营企业来说,几乎所有的经营活动都有一个成本效益的比较问题,而财务部门正好具有收集、整理成本与收益信息的优势以及核算和预测上的技术能力。因此其管理职能应当也必须渗透到公司经营管理的方方面面,而不应仅仅局限在本部门内部。要在财务分析的基础上,重点进行战略的成本效益分析,加强战略实施考核与控制,降低财务风险,提供决策支持。

  中国移动实施财务转型对财务人员提出的挑战

  自2006年以来,中国移动为了支撑公司的战略和管理转型积极推进财务转型,以核算集中为支点带动包括预算在内的整体财务管理体制集中变革,建立真正符合企业发展战略的财务集中管理模式。自2007年开始,中国移动实施了省公司层面的财务集中,通过在财务组织架构及职能合理调整与财务信息化系统建设的支持下,将地市公司的会计核算工作向省公司层面集中,实现信息收集、信息处理与会计核算的标准规范,促使财务工作在统一规范、信息准确、风险控制、资源配置、业绩改善等方面获得实质改进,并通过财务管理与会计核算职能的适度分离,为企业财务从核算型向战略型转型奠定必要的基础。

  中国移动财务集中管理的成功实施以财务组织再造、财务流程再造和财务人员再造作为基础和保障。其主要意义在于:有利于促进财务管理转型,提升财务管理核心能力;有利于财务向业务靠拢,实现对经营的全方位支撑;有利于缩短核算链条,提高财务效率;有利于会计核算规范化,财务报告实时化;有利于财务信息透明化。其总体思路就是把会计核算、资金支付等操作性工作集中到省公司层面,统一为各市分公司提供专业化的财务服务,市分公司不再负责会计核算工作。核心目标在于通过财务集中管理体系的建立和实施,拓宽财务管理领域,提升会计核算质量和水平,强化财务管理的广度和深度,实现财务处理流程化、规范化,财务信息透明化,从而更好地发挥出财务管理对企业发展的保障支撑作用。中国移动财务核算中心的建立和财务共享服务理念的渗透符合世界管理变革的主流方向,有利于降低内控风险,大幅度提升财务管理效率和效果。

  2011年7月9日财富中文网公布了2010年世界500强排行榜,入榜的电信运营企业为20家(2009年为23家),中国移动(China Mobile)在进入世界500强的电信运营企业中名列第六位,但是基于价值导向从综合绩效和现金流视角的两种财务竞争力评价结果均为第一名(从综合绩效和现金流视角构建电信运营企业财务竞争力评价体系,运用因子分析模糊矩阵评价对世界500强中的前20家电信运营企业进行实证分析),价值创造能力(EVA率)排名第二(见表1),说明投资者真正看重的是企业未来的发展成长空间和财务综合实力。

  中国移动只有凭借财务转型契机逐步提升财务管理运作能力,成功实施“价值引导、成本管控、效益分析、需求挖掘”职能,不断提升企业财务竞争力,才能在激烈的竞争中立于不败之地。随着中国移动战略转型、业务转型与技术转型的深入推进,财务转型与变革的压力对旧有的财务人才体系提出了挑战,主要表现在以下三个方面:

  随着中国移动的战略转型、业务转型与技术转型的深入推进,财务转型与变革的压力对旧有的财务人才体系提出了挑战,主要表现在以下三个方面:

  第一,财务知识体系。大部分财务人员原有的知识储备已无法满足新的财务管理职能的需要,财务管理知识体系更新迫在眉睫;

  第二,管理知识架构。财务人员不仅要具备先进的财务管理知识,还必须深入了解市场、网络、运维、法律等相关专业知识,构建起综合型的管理知识架构,为提供良好的市场和管理决策支撑奠定良好的基础;

  第三,职业技能领域。财务人员过去以会计核算工作为主,实施财务转型之后需要与业务层和管理层进行更多的交流、沟通与合作,才能加强对运营的财务支撑,所以就需要从观念转型入手,培育以价值为核心的学习型财务文化,以职业技能的全面提升作为基础和保障,不断完善和超越自我。

  推进财务转型,构建多层次财务人才体系

  中国移动进行财务集中管理后,除了省公司财务核算中心以外,省公司财务部、市公司财务部都将需要更多履行财务管理、价值创造和决策支持的职能。因此转型对财务人员来说是机会又是挑战,必须从各方面更新自己的知识结构和技能才能够胜任新的角色。

  1.省公司财务部——需要培养一批具有前瞻性的复合型财务人才。因为高层财务人员需要更多地在企业发展战略的制定和执行上为企业做出贡献,并且还应积极参与经济环境分析和行业环境分析,以确保战略决策的制定建立在科学的基础之上,并有效控制各类风险对企业财务的影响。在整个公司战略实施过程中,财务人员更要发挥监督作用,这不仅仅是对财务资源的监督,更需要结合企业战略目标,识别出实现企业目标的关键成功要素,从而设计关键业绩指标,并对关键业绩指标进行监控,以保证企业战略目标的实现。

  2.省公司财务核算中心——需要培养一批专业型财务人才。财务核算中心人员的合理安排与管理直接决定财务转型的成功与否。财务核算中心需要保留一部分业务素质较高、具有良好职业素质和职业判断力的人员,处理复杂业务的会计核算。所以工作岗位可以按照重要性和复杂性程度设定为几个层级,层级较高和对企业信息保密、资金安全影响较大的岗位从地市分公司选聘人员,层级较低的岗位从社会公开招聘人员。

  3.地市公司财务部——需要培养一批分析型、创造型财务人才。财务集中促使地市公司财务人员转型,一方面,从事简单的核算支撑工作,如对单据进行初核、传递档案等等;另一方面,从事高难度的工作,如财务分析、经营分析、预算管理及分析、内控管理、收入管理、资产及工程财务管理、税务管理等。财务核算中心的建立必须与财务管理转型、经营财务体系搭建紧密结合,在市公司需要培养一批既了解企业的经营规律,又精通财务管理知识的人员队伍,通过观念转型和专业提升积极从事财务管理和运营支撑工作,从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。

  总之,中国移动为了积极推进财务转型,需要积极推进财务人员培训工作,着力打造多层次财务人才体系。在做好分级、分层、全面培训,构建多层次财务人才体系的基础上,培养一批复合型人才、专业型人才和分析型人才。培训内容应涵盖经营管理、市场营销、业务运作等层面,提升财务管理人员对运营管理的参与力与支撑力。中国移动多层次财务人才体系的建立过程,也是塑造学习型财务文化,逐步构建基于价值导向的学习型财务组织的过程。

  基于财务转型的三维立体式培训体系设计

  为了积极推进中国移动的财务转型并保证财务转型的成功实施,笔者在结合中国移动财务管理和财务人员现状和特点的基础上,设计了一套个性化、结构化、系统化的“基于财务转型的三维立体式培训体系”(见图1),着力打造“面向市场,以复合型人才”为核心的多层次财务人才体系。

  其中“个性化”体现在结合中国移动财务转型的实施现状,财务管理和财务人员现状和特点以及培训需求量身定制的培训方案;“结构化”体现在将多样化的培训信息分维度、分层次加以体现,以反映培训信息的完整性和综合性;“系统化”体现在基于不同视角(战略视角、经营视角、财务视角)致力于实现公司的财务战略目标—全面提升公司价值创造和价值管理能力,实现公司价值可持续成长。

  基于财务转型的三维立体式培训体系中的“内容维”是指基于不同视角(战略视角、经营视角、财务视角)致力于实现公司的价值创造和价值管理;“层级维”是指与公司的层级结构相对应,致力于实现本层级的财务管理目标;“专业维”是指鉴于交叉培训的重要性和迫切性,无论是财务部还是非财务部门的人员都亟待进行财务知识的培训,以便进行更好的交流与合作。

  由于培训目标的差异,对于财务人员和非财务人员的培训内容和课程设计也会有相应的差异,这样就可以将上述基于财务转型的三维立体式培训体系进行细化,分别针对非财务人员和财务人员进行,如图2和图3所示。

  总之,中国移动财务转型的成功实施必须以实施财务人员再造、构建多层次财务人才体系为基础和支撑,财务管理队伍整体素质的提高会不断提升公司财务部门的价值管理能力、业务支撑能力和精细化管理能力,从而持续实现价值创造并提升公司的财务竞争实力。

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