集团资金精细化管理

作者:江晓畅来源:首席财务官推荐讲师:安越发表于:2012-12-17

  建立和运行多银行现金池管理模式这个过程中,技术是手段,理念是灵魂。如何实现从资金集中化到管理精细化的过渡,让有限的资金为集团发展提供稳定的动力,是值得企业集团深入思考的问题。

  文/江晓畅

  资金管理是集团管理的核心之一,在企业集团规模不断发展的同时保障充足均衡的现金流,并充分发挥企业集团的整体优势,有效提高资金效率和效益与降低资金成本和风险,从而创造资金管理价值,是企业集团资金管理的基本目标。

  现金池是一种以资金集中管理为主线,借助银行现金管理服务和网络信息技术,对集团所属成员单位的资金进行集中运作、统一调度和实时监控的现金管理模式。高级的多银行现金池模式一般通过专门开发资金管理系统来实现具体的管理目标和业务需求。在建立和运行多银行现金池管理模式这个过程中,技术是手段,理念是灵魂。如何抓住重点,有针对性地确立系统化的资金管理理念,并依此构建和借助有效的资金管理系统,实现从资金集中化到管理精细化的过渡,让有限的资金为集团发展提供稳定的动力,是值得企业集团深入思考的问题。

  将最终目标系统化为管理理念

  集团资金管理的主要工作处理包括账户管理、资金预算、资金结算、资金调拨、资金归集、资金计划、资金信贷、票据管理等,本文搁置支付结算、内部信贷、会计核算和信息技术等非现金管理核心环节,以集团结算中心模式为案例,重点讨论归集、使用和监控等核心环节在制度建设、工作机制和日常运作中的精细化管理。

  最大限度归集资金,提高内部融资的综合效益。只有最大限度地归集全集团的货币资金,降低外源融资的比例,增加内部低成本资金的规模,才能减少“高存款、高贷款、高资金成本”的三高现象,实现资金集中的综合效益。多银行现金池管理模式下,只有成员单位在合作银行开立的现金池账户的资金才会集中到集团现金池总户中来,因此资金归集工作的第一要务是从账户管理抓起,通过清理成员单位在非现金池合作银行的账户,通过加大在现金池合作银行的账户纳入现金池的力度,从源头上把控资金的集中。

  科学合理使用资金,确保效益性和安全性的平衡。现金池归集资金除留存备付头寸外,主要用于为成员单位提供内部贷款。如何合理安排备付头寸和内部贷款的规模和结构,需在安全性与效益性之间寻求平衡。一般来说,在确保满足成员单位用款需求的前提下,结算中心头寸越少,可提供给成员单位的内部贷款越多,整个集团的综合效益越高。因此应该科学构建头寸管理模型以及内部放贷管理模型,在数额和期限上确保安全性及效益性的平衡。

  深入细致监控资金,防范集团层面和成员单位的风险。资金集中管理,除为了降低资金成本创造综合效益外,还有一个重要的目标是降低整体资金风险。无论是成员单位的资金周转风险,还是集团层面由于资金集中使用带来的资金营运风险,都需要一套完整的风险监控体系来防范。只有把风险监控工作敏感化、日常化、规范化,才能确保在任何外部经济环境和内部经营环境中,都能有效地对集团上下多个层面的资金风险做到事前预警、事中监控、事后审查。

  将理念量化为中介目标

  实现资金归集、资金使用、资金监控等管理理念,需将其量化为可以宏观掌控的中介目标。

  在资金归集和使用方面,收支两条线现金池管理模式下的几个主要数据:货币资金、归集资金、未归集资金、可放贷资金、母户总资金、母收入户资金、子支出户资金,这些数据应该成为指导资金管理工作的核心数据,成为日常资金管理工作的出发点和落脚点,并在合理的范围内有针对性地围绕以下“三个降低”开展资金管理工作,尽可能提高可运用资金的规模和利用率,从而提高综合效益。

  “三个降低”分别是:

  降低“未归集资金”占“总货币资金”的比例,在“总货币资金”一定的情况下,提高“可调剂运用的内部归集资金”,提高整体资金效率;

  降低“中心总头寸”占“已归集资金”的比例,在“已归集资金”一定的情况下,提高“可用于内部放贷资金量”,提高整体资金使用效益;

  降低“成员单位支出户总余额”占“中心总头寸”的比例,在“中心总头寸”一定的情况下,提高“现金池资金备付量”,防范流动性风险。

  在资金监控方面,中心资金头寸、内部贷款量、中心短期负债、成员单位存款量等,也应该成为指导资金监控工作的核心数据。以“中心资金头寸/成员单位存款量”作为“简单备付率”和“内部贷款量/成员单位存款量”作为“简单存贷比”为两个代表性的重要指标,尽可能降低集中资金后集团层面的的流动性风险。

  将中介目标精细化为机制

  实现资金归集、资金使用、资金监控等方面的相关中介指标,需将其精细化为具体的工作机制和微观的操作手段。

  首先要建立一个系统化的资金管理体系,并选择或开发一套满足需求和符合要求的资金管理系统,将资金管理体系具体化为管理平台和工作平台,再通过制定一系列制度、构建一整套机制和签订一连串协议,实现业务标准化和流程化,从而确保整个资金管理工作有序、高效、安全地运行。

  第二,构建一个针对性的资金数据体系。资金管理系统通过银行接口收取回来的数据只是结算中心和成员单位的银行账户原始数据,只有单位名称、账号、银行、余额、明细、备注等要素。将这些庞大而杂乱的数据利用起来,挖掘出其中的业务意义,并形成资金数据体系,是把数据转化为信息的过程,需要在一定的业务需要和业务理念下才能有针对性地构建。

  所以除了基本的资金使用统计报表,多银行集团资金管理系统应支持按实际需要定制各种分析报表,对集团的整体资金运营状况进一步的分析,通过丰富的智能化分析形式呈现给集团领导和资金管理人员,从而建立一个基于资金流的评估和决策体系。

  在以上的资金管理体系和资金数据体系中,通过以下一些相关的制度、机制、操作手段和具体指标,实现对资金管理的精细化。

  强化日常监控,维护管理纪律和防范资金风险。通过资金管理平台监控、登记、通报和反馈违规或不合规的业务和单位的情况。通过年度评比、每日通报及日常提醒和督促,杜绝未经报批开立账户、未经资金管理平台自行付款、收入户直接对外付款、支出户直接对外收款等违规现象,实行特殊情况书面说明请示报备制。

  同时密切监控成员单位资金风险,如通过将业务数据和“成员单位报送的根据合同等资料建立的大额付款白名单”匹配,实现对成员单位大额对外付款信息的确认和甄别。通过成员单位的资金计划,发现并统计其资金缺口,或依据成员单位的贷款依赖度和提款率,对其资金计划中的贷款来源设置不同情境进行压力测试,计算实际提款额按比例递减的情况下的隐性资金缺口,凸显并防范间接风险。

  从账户管理的源头把控,想方设法扩大资金归集成果。集团应要求成员单位清理历史银行账户,除了特殊原因外,包括贷款资金在内,所有货币资金都应最大限度纳入现金池,并且应将统计资金入存情况工作日常化,加强现金池外资金的监督和管理。

  集团资金管理系统应和财务系统无缝整合或对接,以便随时获取成员单位账务上货币资金信息,甚至应寻求通过相关银行直接获取所有成员单位账户上的实时货币资金,从而锁定未归集的单位、账户和资金,对其进行排名并抓大放小,发现并排除资金归集过程中存在的制度障碍和利益障碍,有针对性的开展资金归集工作,有效提高资金归集率。

  要合理地使用归集资金,应科学构建头寸管理模型和内部放贷管理模型,先头寸后放贷,在数额和期限上确保安全性和效益性的平衡。

  中心头寸管理和流动性管理相关,涉及面较广,首先从备付率的角度长期看,根本上由成员单位存款总量决定;其次既直接关系到成员单位报送的资金计划的质量,又关系到中心层面的资金安排;再次也和历史因素密切相关,需要参考历史上备付率的经验数据,特别是考虑季节性因素和关注活跃性成员单位账户的存款情况(即“缩小版”备付率);最后应该将外部因素纳入头寸管理的体系中来,如利率、准备金率、信贷规模、财政资金预算等,可将其转为一定的权重,以体现外围资金面的松紧程度对资金头寸高低的微调。

  内部贷款管理和资产负债管理相关,主要考虑存贷比的控制,以及和成员单位存款在数量结构和期限结构的合理匹配。内部贷款本身的行业结构和单位结构,也与资金运用和风险管理密切相关。

  资金计划是资金管理工作的重中之重,全面、及时、准确和前瞻的资金计划对于指导资金管理并形成正确决策有着不可替代的作用,相反质量低下的资金计划对资金管理起误导作用,甚至会带来无法弥补的资金风险。

  要确保全面和及时,应实行“名单制”、“零报告”和“定期催”,首先对于集团所属大大小小成员单位进行分类,抓大放小,确定管理重点单位的名单并根据需要更新;其次在每个规定的计划报送日期,根据名单定期自动通过如手机短信等方式进行有效提醒,没有资金计划的单位也必须填报0计划,以避免遗忘、漏报或漏审核;最后根据系统自动反馈的未填报单位名单进行针对性的通报和催收。

  要确保准确和前瞻,应实行“定机制”、“体系化”和“滚动报”,首先集团应要求成员单位针对资金计划建立有效的工作计划,安排专人负责,并在填报计划时与相关领导、部门、岗位取得有效沟通,确保计划的完整性和权威性;其次应构建一个年、半年、季、月、周、日的全覆盖资金计划体系,以前瞻、系统、准确地了解成员单位的资金收支情况,其中月计划应每月填报未来三个月的计划,并于下个月更新滚动报送新的未来三个月的计划;最后计划模块应构成多级互动的动态层次报表体系,甚至应和集团资金预算系统集成,协助集团控制成员单位资金收支计划,从而环环相扣,并包含足够的收付账户和业务类型的信息,资金管理系统由计划金额直接限制付款金额,也可通过周计划中的日计划直接生成付款单位,既避免重复录入,也便于进行资金计划与实际执行的考评。

  出于安全可控的考虑,现金池可采取收支两条线的模式,一方面可确保成员单位对外支付之前必须通过集团资金管理平台从子收入户转到子支出户,这个过程需要经过结算中心审核,以降低资金支付的无计划性;另一方面由成员单位自行通过银行途径从子支出户对外付款,避免因道德风险、工作失误、系统出错或外部入侵等原因,导致发生由于资金风险集中到集团层面的事故。在这种情况下,体现为集团母支出户余额的成员单位,即子支出户总余额,可以视同为将随时对外支付的资金而不能使用。但实践中往往由于方便直接对外付款心态养成的习惯,成员单位的支出户易于存放着较多的资金闲置待用,所以需要对此部分沉淀资金进行干预。

  一方面可通过经济杠杆间接调节,如规定只有子收入户才能办理协定存款和定期存款业务,则子支出户存放资金越多,成员单位损失越大;另一方面可每日监控成员单位支出户余额情况和持续时间,对超过一定金额且沉淀一定时间的单位进行提醒督促,以减少成员单位滞留在支出户而集团无法使用的沉淀资金。

  资金管理的本质是对信息的管理,从数据的获取到处理,从报表的报告到指标的预警、从计划的发起到变更的沟通,从单据的录入到付款的审批,需要综合多样化的媒介来传递,从传统的纸质版本、再到简单的电话通知、从传真和邮件,到自动发送电子邮件和电子工作流提醒,甚至到手机短信、QQ留言和业务QQ群沟通,还有论坛交流等。在一个精细化的资金管理体系中,信息的传递可以做到很便捷和时尚。

  由于资金管理精细化是一个因企业而异的复杂系统工程,更是一个无止境发展进步的过程,所以不同的企业集团管理细节难以类同。但从确立管理模式和理念,到建设制度和流程与开发资金管理系统并举,再到日常运作和管理,甚至根据发展了的业务需要进行二次系统开发和业务流程再造的工程生命周期看,都是为了同一个核心目标,就是管理出效益,精细化管理聚沙成塔。  

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