英国石油的内控悲剧

作者:佚名来源:网络推荐讲师:安越发表于:2012-11-29

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  过去的2个月,对于英国石油公司(BP)的CEO海沃德来说,每一天都像在煎熬。

  6月17日,他更是独自走上了美国国会的审判席。众多议员一遍又一遍地质问海沃德,BP是否是为了节省成本而在生产程序上偷工减料。而爱打“太极”的海沃德则始终以“需要等待调查完成后才能下结论”来加以搪塞。

  不过,且不说作为一个CEO无法回答这样一个简单的问题是否合理,只要翻翻BP的历史也能发现,这实在不是一个需要等待调查结果才可以获得的答案。

  灾难缔造者

  如果没有4月20日墨西哥湾上空那一声巨响,2005年3月23日仍是BP历史上最黑暗的一天。

  当天下午,位于美国得克萨斯州属于BP的得克萨斯城市炼油厂发生爆炸,造成15人死亡、170人受伤。

  事故的调查结果令人震惊:生产人员在报警器响后没有立刻启动有关防御措施,而老化的报警装备随后没能进行更强有力的反应。

  可以被载入BP历史的灾难性事件还有发生于2006年3月的阿拉斯加普拉德霍湾油田泄漏事件。

  事件给BP带来的直接损失高达20多亿美元。调查结果显示,油管已运行多年并有多处被腐蚀而致漏油。

  2007年,海沃德的前任布朗黯然告别BP,这位几近花甲之年的老人曾经带领BP从一个名不见经传的小公司跨入到全球能源巨头的行列,却在最后的任期内晚节不保。一系列的事故掩盖了布朗过往的光辉,他被视为一个疏于管理、组织涣散、终酿大祸的企业领导。

  言行不一的CEO

  在布朗时代,BP的绩效管理体系中就有一个节约成本的指标。各部门为了达到指标,就会从各方面压缩成本,如拖延更新设备的时间。

  在接替布朗之前,海沃德曾尖锐地批评过布朗的“少花钱多办事”政策。他认为,这在某些情况下并没有问题,但如果以此作为目标,就会酿成大祸。他还以得克萨斯州爆炸案为例指出,该油田已发生过2起大的安全事故,而BP接手后又发生过3起小事故,但这些却未被重视,该换的设施没有换,该建的设施没有建,最终酿成大祸。

  奇怪的是,上任后的海沃德似乎得了诡异的健忘症,以往质疑BP节约成本战略的他省起钱来更是毫不含糊。

  根据美国调查人员获得的一份内部资料,BP的决策层在选择“深水地平线”(发生事故的钻井平台)油井套管时选用了安全性差但造价便宜700万美元的设计方案。尽管早在2009年就有多名工程师曾向企业管理层提交报告,认为这款金属套管可能在高压下“崩溃”,公司管理层对此却没有反应。

  作为漏油最后一道防线的“防喷阀”,此前至少3次泄漏液体。

  2010年3月,BP曾向美国报告了1起泄漏事故,称钻井可能有“失控”风险。而随后,BP又如往常般工作。

  6月17日,面对美国国会议员的“数落”,海沃德一概以“不知情”作答,他甚至辩称,自己没有参与过出事油田的决策,不过,这却更加暴露出BP内部管理的混乱不堪。

  内控的效益

  看起来,我们又回到了一个老话题。

  在记忆中“百度”,我们可以迅速找到一连串名字,巴林银行、世通、中航油、雷曼……这些公司都曾跌倒在同一个地方——内控漏洞。

  为了获取更大的利润,企业总要在成本上下功夫,而内控建设则不可能不花费成本。从表面看来,这项“烧钱工程”似乎无法带来看得见的效益,因此,尽管表面附和,很多企业对其并非真心重视。

  事故发生后,BP承认,它“没有遏止深水石油泄漏的设备”,此前,他们一直认为,在美国进行深海钻探,几乎不可能发生事故。

  想一想这个措词:几乎不可能!在如潮的骂声中,海沃德或许会笑着反击:你会为了0.1%的可能性费脑筋吗?可是,为什么不能呢?做一个心理假设吧,你能否承受这0.1%的概率所带来的最坏后果呢?最坏的结果是什么?看起来,此前的一系列事故不仅没有警醒BP,反而让BP变得盲目乐观——最坏不过就是赔钱,这对BP而言不算什么。

  可是,现实却给了它最残酷的一击。跟随着墨西哥湾奔涌而出的原油,转眼间,BP已来到了破产的边缘。

  这才是最坏的结果。只有当这种结果发生,才能反衬出内控的最大效益——尽管不能直接创造利润,却能保持企业的持续经营能力。

  对于企业而言,后者难道不是更为重要的吗?  (【声明】本文系网络转载,内容为作者个人观点,本站拥有对此声明的最终解释权。) 

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