总会计师的信息化十年

作者:邬佳玮来源:中国经济和信息化推荐讲师:安越发表于:2012-09-21

  财务出身的信息化管理者有何不同之处,请看邢钢副总经理戴鹤翔的故事。

  邬佳玮 | 文

  乘车沿着邢台市钢铁南路向南行两公里,便来到这家拥有十年信息化建设历史的钢铁企业——邢台钢铁有限责任公司(下称邢钢)。透过一排整齐的树木,可以看到邢钢正在建设中的新办公大楼,这里也是邢钢未来公司整体ERP系统的信息中心所在。邢钢副总经理戴鹤祥每每望向这栋楼,眼中总会流露出无限欣慰。

  作为邢钢信息化建设的负责人,戴鹤祥在这十年间是公司信息化发展的布道者,更是邢钢信息化从无到有这一变化历程的见证人。

  提起这项由自己一手带起的信息化工作,戴鹤祥的脸上流露出一丝惭愧。在他看来,负责一家公司信息化这个领域,至少要在IT技术方面具备相关的知识。然而1949年出生的戴鹤祥,如今已年过花甲,那个历史年代注定了他无法出身于正规的学校和专业,更遑论接受IT方面的专业培训。

  缘起

  上个世纪60年代末,老家在上海的戴鹤祥加入了“上山下乡”的队伍。1975年下乡结束后,被分配到石家庄的一家焦化厂工作,厂子让他负责工厂里面的财务工作。也正因为做财务出身,对电算化的了解比较多,因此接触信息化还比较早。此后,戴鹤祥还曾在河北省冶金厅从事了十年的财务管理工作。直到1999年调到邢钢,任总会计师一职。

  那时,邢钢对信息化的理解已经从大多数企业的财务电算化水平,上升到了财务管理层面。“邢钢的信息化起步还是比较早的,”戴鹤祥回忆道,“我到邢钢那会儿,公司总部与下属14家生产分厂之间依靠电话拨号和数据备份的方式,将各财务部门连接到一起,进行统一的财务管理。”

  虽然当时的环境简陋,既没有成熟的网络条件,也没有大规模的数据库管理,但邢钢各财务部门之间还是实现了包括财务核算、成本管理、预算管理在内的财务网络化集中管理,并且能够保证将每月的财务报表在下月的2日或者3日全部报出。

  财务部门的信息化实践效果让董事长袁世臻颇为满意,因此在2002年邢钢开始大规模施行信息化战略时,决定由财务部门牵头,着手开展信息化建设。

  这项工作由袁世臻亲自挂帅,而具体的企业各部门的信息化任务则是直接落到了戴鹤祥身上。虽然戴鹤祥对于信息化的技术层面并不了解,但他在财务管理工作上有多年经验,并且能够参与到邢钢日常的经营决策中,因此对下属的各业务部门比较了解,同时也可以深刻地理解企业实施信息化的战略期望。

  由财务部门负责信息化建设,这样的做法在企业里并不多见。大部分企业在实施信息化过程中会由自动化部门或是IT部门牵头负责,但在戴鹤祥看来,技术部门与财务部门各有优势。

  财务部门有其特殊的运行体系,在建立起良好的资金管理与预算管理机制的前提下,经营管理的各项细节,包括投入与产出的比例、能源与原材料的耗费等,都可以从财务数据上得以显现,而身为总会计师的戴鹤祥可以从财务视角上,对企业的运行状况进行全局把控。

  此外,在信息化建设过程中所需的信息数据中,财务信息所占的比重是最大的。实施ERP系统之前,所有的信息都是各自独立的,一个部门将相关数据整理好后再逐一传递到后续部门手中。这样的信息交接虽然浪费时间,但却可以减少差错率,上一个部门整理的数据若有问题,下一个部门能够及时发现。然而信息化系统一上线,每一项基础数据的输入大家都同时实现共享,这样一来,数据一旦出错便很难追根溯源。

  戴鹤祥无奈地说:“在财务部门里,类似这样的烦琐事情很多。若信息化建设的任务交给其他部门来做,出了问题,财务部门的员工少不了会抱怨。这还是其次,若是因为这些差错而延误了公司财报公布的时间,岂不因小失大,难免会影响到信息化的整体推进。所以,倒不如由财务部牵头实施信息化,在保证基础数据准确性之余,还可以调动财务部门对信息化建设的积极性。”在财务系统有着30余年工作经验的戴鹤祥深谙此道。

  相比之下,在部分由技术部门牵头的信息化项目推进过程中,财务部门本身作为被服务的对象,难免对信息化工作不够上心。信息部门提供一个系统作为财务工具,运行顺畅则罢,若运行不畅,员工一定不会反思是自己操作不当,而是反过头来指责信息部提供的工具不好。这样的抱怨若是出在其他部门也就算了,但财务部门在企业里的地位向来比较高,这样的声音若是传到高层耳朵里,势必会对这家企业的信息化建设带来消极影响。

  然而让戴鹤祥决心担下这一重任,并立志把这个项目做好的背后还有另外一层原因。据戴鹤祥透露,国内钢铁企业在实施信息化建设过程中大多使用的是国外软件,由于国内和国际财务制度不同、报表格式不一致,这些企业的财务部门使用国外软件最终都无法运行出一个合格的财务报表。

  “据我所知,邯郸钢铁、石家庄钢铁,甚至是比较著名的济南钢铁,都没有走出这个怪圈,”戴鹤祥说,“既然邢钢信息化的责任落在了我身上,我自然要尽力选择一个能够适应企业发展的供应商,避免可能会出现的系统故障。”

  尝试

  2002年,当邢钢决定启动信息化战略时,有数十家管理软件和管理咨询公司与邢钢联系,参加信息化项目的竞标。为了从中选出适合邢钢的供应商,戴鹤祥带领手下工作人员对各个供应商展开了详细的调研。

  2002年10月到11月,邢钢初步圈定了十家公司到邢钢现场做深入沟通,每次沟通戴鹤祥都会邀请邢钢高层领导和各处室领导到场,共同参与讨论。在这次为期两个月、规模浩大的沟通交流结束后,戴鹤祥将十家供应商的资料,包括各个公司的基本信息、经营业绩、发展情况、同行业用户案例与ERP产品和解决方案统统罗列起来,拿到信息化领导小组中进行开会讨论。

  戴鹤祥始终觉得,单凭供应商方面提供的资料就选择信息化合作多少有些仓促。为了能够最终确认这些供应商究竟对邢钢了解多少,是否能够针对邢钢发展的实际状况提供适当的系统服务,戴鹤祥与领导小组成员沟通后,决定挑选Oracle、SAP和用友这三家公司,由他们一同对企业发展状况做调研,并据此提供全面的信息化解决方案,然后根据方案的具体情况确定信息化的合作伙伴。

  只是戴鹤祥没有料到,这三家公司所提供的整体方案各有特色,一时之间,邢钢的决策层中难以达成统一选型结果。

  对于已经持续了一年的ERP选型,戴鹤祥并没有急于给出结论,而是决定要更加全面地了解这三家信息化供应商。为此,2003年1月初,这位项目负责人亲自带领项目组成员,依次到Oracle的用户承德钢铁、SAP的用户石家庄钢铁,以及北京用友总部进行现场考察。

  邢钢信息化项目小组最终选择了用友,这里面自然少不了其强大研发团队的优势,但更重要的是,用友作出了“贴身服务”承诺。戴鹤祥表示,邢钢当时的信息化战略非常明确,就是要服务于企业发展战略,为邢钢的“做精、做专、做强”发展战略提供贴身服务。用友的承诺一方面满足了邢钢的信息化发展战略,另一方面这样的服务方案对于当时正处在信息化建设起步阶段的邢钢来说意义非凡。

  戴鹤祥同时也承认,最初选择用友的确有些冒险。毕竟当时邢钢对ERP的认识尚浅,而那时的用友在全面实施信息化项目方面也没有经验。

  相比之下,在国内钢铁行业中,一直应用国产ERP软件并进行集团化控制的企业大概只有邢钢一家。对于邢钢在经历过ERP上线初期的种种不易后,还能始终坚持与用友合作,最终解决了ERP和财务软件协同问题。戴鹤祥不由得感慨当初“贴身服务”这一承诺对邢钢信息化建设的重要意义。
  
  效应

  如今,邢钢的信息化建设已经进入了第十个年头。要问起戴鹤祥,这些年来信息化为邢钢带来了哪些变化,只见他大手一挥,露出自信的笑容,说道:“我不会用经营业绩这些数字来向你说明,只要你到厂区里面转一转,就什么都明白了。”

  据戴鹤祥介绍,邢钢总共占地2600多亩,从前只是一家年产量60多万吨的生铁制造厂,后来经过生产改造,增加了炼钢厂、轧钢厂这些后续的生产工序,因此使得厂区空间十分紧凑,这便给生产销售的物流环节增添了困难。一方面,邢钢需要采购原材料,另一方面,客户又需要到厂区提货。一时之间,场地狭窄难以周转。而过去邢钢的库房是分散的,客户来提货时需要先空车过秤,然后围着库区转,看所需要的货物存放在哪个库房。提货之后还要载重过秤,以此计算货物重量。一套程序下来,整个提货时间需要大半天,客户抱怨连连。

  为了有效解决这个问题,邢钢建立起产品条码系统,这在行业中还属首创。如今邢钢生产的线材产品一下线便被打上条码,注明重量、品名,另外,后台的生产批号、生产过程的信息都包含在条码上面。将条码录入系统,销售人员就可以直接看到厂里现在有什么货、数量是多少、存放在哪个库房。如今客户再来提货只需提前一天电话通知邢钢的销售人员,自己所需货物的钢种、规格、数量以及提货车辆的车牌号,第二天直接到邢钢门口,凭借自己手中的客户卡刷卡进门,径直到库房提货装车,也无需再过秤就可以直接出门离开。现在提货,只需二三十分钟就可以解决。客户觉得方便了,满意度自然也就提高了。

  此外,如果在使用过程中对产品质量有疑义,可以根据条码一下子查出产品的生产过程,问题出现在炼钢工序还是轧钢工序,一目了然。

  “从前提货的货车满厂区里转,如今公司的面貌可谓发生了彻底的改变,”戴鹤祥自信地说,“过去每年的产量60万吨,加上原材料和库存也就二三百万吨,如今邢钢发展到年产量300万吨,算上周转的材料和产品足有上千万吨。如果此时厂区的物流调度手段还跟不上,整个企业都无法运转。”

  公司经营面貌的改善是有目共睹的,这比任何经营数据都来得有效。眼见着信息化手段带来的便利,公司上下对信息化的态度也发生了很大转变,从过去的被动接受到如今的主动要求。看到信息化的工作成果被大家所接受和认可,戴鹤祥喜不自胜。

  不过欣喜之余,戴鹤祥也在反思过去信息化推进过程中存在的不足。经过这十年的信息化实践,他本人对信息化的认识也发生了改变。戴鹤祥坦承,十年前,公司员工包括他本人在内,对信息化的认识都很模糊,所以只能被动地跟随供应商提供的方案开展建设。如果现在有机会让他从头再做一次,他一定会把这个企业需要什么样的信息化体系,哪些业务在线上、哪些业务在线下,做一个充分、细致的规划。

  “一个企业不同部门的信息化需求是不一样的,若要在一个平台上进行信息化建设,其系统性需要很强,”戴鹤祥反思道,“我们过去进行的信息化规划是很粗浅的,当时只考虑到如何以财务部门为主,把财务与各个业务部门的工作结合起来。然而企业的信息化不仅仅是财务问题,ERP更多的是涉及经营层面的问题。”

  总结了过去的信息化实施经营,戴鹤祥准备将新的想法付诸实践。2011年年底,邢钢已经与用友方面着手进行了规划。关于公司接下来的信息化项目如何推进,戴鹤祥表示:“今后不能再想起哪一块需要就上哪一块,我们已经系统地归纳出过去已经做过哪些模块,未来还需要建设哪些方面,以及在已经建成的系统中有哪些还需要做进一步投入。除此之外,我们还在筹划,旧的设备替换下来能否再应用到其他方面,公司的信息化建设要量力而行,性价比尽量要高一些。”

  经过反复的沟通讨论,戴鹤祥心中对于新的规划已经有了一个大致的思路。“正好旁边在建新的办公楼,”戴鹤祥指着那栋建设中的建筑满怀希望地说,“这栋楼建成之后,系统也会搬过去,我们正好可以利用这次迁移的机会对系统进行优化升级。我们之前建立了一个能源管理中心,当时在建这个系统时就考虑到它不能单单只管理能源要素,还有把公司里面的物流信息、质量控制、设备控制以及人员管理等都汇集到这个中心里。这样一来,整个企业上下的生产运营状况就可以一目了然,对于领导层做出关于未来发展的决策也可以提供帮助。随着我们新办公楼年底竣工,这一系列规划预计明年就可以建成。”

  话没说完,戴鹤祥还不忘三十年来身为财务管理人员的本色:“总而言之,一切为了公司的盈利。”

  有着十年信息化工作经验的戴鹤祥,对企业信息化建设感触颇多。信息化是随着时代和科技的进步而发展起来的,今后很可能成为一家企业最基本的使用工具。如果哪家公司、哪个部门的管理者至今还没有这样的思想认识,必然是跟不上时代发展的。然而信息化建设也不是万能的,毕竟它只是一个服务性的工具。有的企业不上ERP一样可以运转得很好,而有的企业在信息化建设方面投入很多,设计得很复杂,反而画蛇添足,没能发挥信息化应有的作用。这一切都要以企业自身的实际需要为依据,没必要人云亦云。

  戴鹤祥同时坦言:“我是一个愿意学习,愿意关注时代进步,并接受新鲜事物的人。在我的同龄人里面,大部分有下乡插队经历的人已经失去了工作机会。不久的将来我也会退休,但能够有机会在这个年纪上坐在这个位置参与企业的信息化工作,我十分珍惜,也很欣慰。”  

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