CFO是公司变革的引导者

作者:曲啸国来源:首席财务管推荐讲师:杨俊发表于:2012-08-24

  【推荐老师】杨俊:财务管理是公司经营管理的核心,相信这一点已经得到了广泛的认同。财务管理贯穿公司各个层面,各个流程,无论是资源的配置、风险的管控还是效率效益的提升,财务人员的角色越来越重要;同时,财务人员的能力也在经受考验。CFO在财务组织转型中的重要作用不言而喻,应该成为公司变革和财务能力提升的引导者和推动者。

  现代公司是由CEO、CFO、COO三驾马车为核心组成的管理团队,CEO关注战略设计及团队建设,COO关注公司业务的开展及执行,CFO关注管理体系的设计及资本运作。

  在国外,特别是美国的CFO在公司治理中扮演着重要角色,同时进入董事决策层和经理执行层,是企业战略的管理者和公司价值管理的中枢,他们与CEO形成一种战略伙伴关系,以股东价值创造为基础,以业绩管理为核心,通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展,并提供决策支持。

  角色的模糊及错位

  诚然,由于企业的成长阶段及规模的不同,并不是所有企业都应设置CFO这一职位,但不能说中国企业都不存在设置CFO职位的成长阶段及规模。不能忽略的是,按照一般企业的成长阶段及规模,根据国际经验,销售额超过5亿元以上的企业应该设置CFO角色,但现实中往往存在角色模糊及错位的现象,只有在美国资本市场上市的公司,按照美国公司治理结构的要求,才会设置真正的CFO。这种角色模糊及错位可以按照管理的三个层次,即战略管理、运营管理、作业管理来分析,它们分别对应的财务及相关职能是资本及资金运作、决策支持、交易处理。公司融资活动是向投资者或债权人展示公司的战略设计及成长性,公司投资活动与融资活动相反,是分析被投资公司的战略设计及成长性,其背后都是公司的战略设计与商业模式。公司的营运活动是围绕产、供、销的链条展开的,是从产品设计、生产、采购、物流、分销的完整的将产品或服务交付客户的过程。在这一过程中,涉及产品结构、定价、渠道选择、传播策略等一系列的决策,这些决策中的任何一个都将决定及影响公司的财务结果。决策从后向前看,即先看到这些决策对公司短期及长期的财务结果的影响是什么,这些决策才是理性的,才能做出符合一般商业规律的决策,即使创新,也应该在了解一般商业规律的基础上进行,否则将非常有可能受到违反商业规律的惩罚;那么在设计营运活动的过程中,将财务思维及工具与公司的营运活动设计相结合,将有助于反过来通过财务方法优化营运活动,从而支持决策。

  公司处于客户、供应商、员工、股东、债权人等的多重利益关系中,这些利益关系均以契约的形式表现出来,公司的大量活动,包括订单处理、生产计划、工序安排、设备测试、产品交付、员工招聘及解聘、分配股利、支付利息等,无论是什么行业或业务,即使名称不同,但可以说在活动的表现形式上是雷同的,都将产生一系列的非财务指标及财务指标。将非财务指标转化为财务指标,这中间的桥梁是会计核算,即交易的处理过程,从这一点来说,与其说会计是过程及结果的反映,不如说是契约的履行过程及结果的表达。从管理的层次与财务及相关工作的关系上,我们基本可以厘清CFO的管理范围。

  在现实的公司治理及组织结构中,投资活动由专门的部门负责;投资者关系,A股上市公司由董事会秘书负责,在引进PE或VC的公司,可能由CEO助理负责;决策支持,会由企划或运营部门负责;法务由专人或专门的部门负责。以上这些范围均需要财务负责人的参与,但是人员都不在其管理范围之列。这种组织设置,使财务负责人面临责权严重不对等的尴尬境地,表现为:在处理股东、董事会与创始人或控股股东的关系时,难以处于客观独立的立场;与管理层成员的配合及协作上,价值主张很可能差异巨大,难以从系统与整体的角度管理公司价值;在对业务单元的管理上,极易沦为围绕绩效管理的数据加工者及提供者;难以承担信息披露义务及遵循各项内控的职责;失去相关循环的信息流支持,在交易处理上,将会沦为统计员的角色。

  所有这些叠加在一起,财务负责人终将陷于数据的漩涡之中,并将在信息的无序中解数据线,在信息的缺失中向上游找水源。要发挥决策支持、资本运作及参与战略设计的价值,将要付出比正常情况下多得多的代价。

  造成这一现状的原因可以归纳为:

  首先是对财务的误读。认为财务是单纯的加工及反映信息的部门,殊不知,专业化分工产生了独立的财务部门,但是财务工作本身不是孤立的,战略财务、经营环节的财务、报表相关的财务分别与公司的战略、组织、流程紧密衔接。如果说企业是一架机器,将财务工作渗透到这架机器的每一个零部件、每一个环节的运作之中,化有形的工具与方法为无形的思维模式,那么财务工作就像一个有生命的灵魂,与整个组织融为一体。

  其次,没有形成现代公司的基于委托代理关系的授权体系。创始人或控股股东在没有形成基于授权的管理理念时,将公司的管理权融于一身,也就难以形成产生CFO的治理环境。

  第三,衡量标杆的失当。将信任与否,而不是专业化、职业化作为衡量胜任力的标准。

  第四,缺乏有效的组织体系。在战略管理、运营管理、作业管理的三个层次及具体的范围不是很清晰时,公司的组织结构也就难以清晰,管理团队的设置及分工就会混淆,是难以产生CFO的组织环境。

  CFO的定位及价值

  财务及相关职能的三个层次:资本及资金运作、决策支持、交易处理都应该在CFO的管理范围,且相关的领域及管理的人员范围包括投资、投资人关系、法务、内控、信息系统、会计、财务管理等。因此CFO首先是管理职位,然后才是财务专家,在其知识结构与经验中80%的应该是非财务,20%的才是与财务直接相关的知识与经验。

  CFO永远站在股东的视角,以股东价值为核心处理利益相关者的关系,是参与公司整体价值的创造者与维护者。会计作为商业语言以及CFO的商业锤炼,培养了CFO系统思考的商业思维,是公司价值的整合者,正如普华永道组织出版的专门论述CFO的书籍,其题目就是《CFO:21世纪的企业建筑师》;“CFO以财务为主线,处于业务与财务的交叉点,深刻洞察公司的运作模式及规律,是公司变革的引导者。”

  正是由于CFO天然的优势及角色,造就了CFO的定位及价值。难怪前亚信CFO韩颖说,“中国不缺CEO,缺少的是真正的CFO,有了真正的CFO,CEO就如虎添翼,否则就将一个个倒下。”

  CFO的成长路径

  CFO大多数出自于工商企业的财务人员、职业会计师、管理咨询师、投资公司及金融从业者。他们的优劣势比较明显,工商企业的财务人员,具有比较熟练地理解专业、商业的能力及操作能力,但是缺少职业的视野及理论的高度;职业会计师具有良好的数据逻辑思维及多角度审视信息流的能力,但是缺少对商业的理解与洞察力;管理咨询师具有很好的商业逻辑思维及视野,但是缺少财务职业的训练及实践操作能力;投资公司及金融从业者具有经济、产业、公司等多维度分析、思考与判断商业问题的能力以及较好的财务思维,但是缺少工商企业的实践历炼及解决企业具体问题的能力。

  优秀的CFO,不是仅仅经历过一种历炼,而可能是经历过工商企业的财务人员、职业会计师、管理咨询师、投资公司及金融从业者中的几种历炼的人。即使仅仅经历过以上几种中的一种历炼,也应该是经历过多种角色或职业领域历炼的人。

  更为重要的是,在实践中不断自我否定,思考、总结与学习,并树立前进的标杆,拓展宽度、挖掘深度、累积高度。

  未来的CFO

  商业环境的不确定性增强,关注宏观经济发展、商业竞争态势、物价走势,以及利率、汇率等金融市场的波动对公司业绩的影响,以制定投资、融资策略,支持公司的市场、销售、采购决策等将是CFO非常重要的职责。

  竞争环境的国际化,要求CFO以国际化的视野,参与战略设计。在产业边界越来越模糊的竞争态势下,跨产业树立学习标杆,进行标杆管理。

  在经济转型等变革的时代背景下,优化、改进甚至是重新塑造商业模式,以及重新思考公司以资金为核心的资源配置,整合信息流,将信息作为一种战略性资源,提升公司的决策效率,在变局中谋求新的竞争优势。

  没有人能够预见未来,但是未来已经发生在当下。以前瞻性和战略性的眼光来审视我们所处的环境、我们自己、我们将向何处去,是具有商业眼光的、“来自未来”的CFO。如果说创意是这样产生的:搜索现实中的零散事务,将看似无关的事务之间建立关联,重新组合而成新的事物。从这一角度来说,CFO几乎天天都在做创意。

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