谈财务经理人的特质、能力和发展轨迹

作者:安越来源:本站原创推荐讲师:安越发表于:2012-08-24

  伴随着企业财务管理的不断发展的演进,“财务”的内涵和外延都发生了很大变化,相应对财务工作者的要求也有很大不同。那么,如何锻造适合当代企业要求的财务管理者,他们的成长轨迹有没有规律可循呢?从麦考林CFO张磅的分享中,我们可以找到一些答案。

    轨迹:从“海绵”到“青蛙”

  张磅先生从事财务工作已经三十余年,他从仓库保管员做起,经历了早期的外资企业财务、世界500强中国CFO,直到今天担任一家民营企业CFO并带领企业成功上市,可以说财务人能经历的他大多经历了。在他看来,财务管理者的职业生涯是一个不断积累的过程,而不同阶段的侧重有有所不同。

  财务基础工作是知识性和实践性很强的工作,所以职业生涯的开始应该着重练好“技术”。“你可能在学校里面学到了很多知识,这个知识要转化为某一些结果,你就需要找到一个平台。所以如果是初出茅庐的,刚刚走向工作岗位的,我认为最好找一个让你去充分学习,像海绵一样充分吸收知识的一家公司”,张说。尽可能多的学习技能,不仅是为了职业生涯有一个良好的开端,更重要的是给以后的职业发展打下坚实的基础。

  在工作几年之后,个人的经验有了一定积累,有些人已经开始担任一些管理职责,这时候要做的就是用之前学习的技术主动为自己寻找更多的挑战,或者说实践的机会。这一点非常重要。因为一般人都能够顺利度过第一阶段,但能够在第二阶段脱颖而出的只是少数。如果这时候只是满足于轻松完成固有的基本工作,那么一些掌握的技能可能荒废,随着时间的推移个人主动性也可能退化,最终失去很多好的机遇。

  在此后的职业生涯中,表演的舞台会更大,需要磨练的能力也更多,持续充电将成为常态。对于充电,张磅做了形象的比喻:“我那些高中的同学等等他们都在拼命的读书,以后未来他可能那个发动机是六缸的,我只有两缸的,我不再自己加几个缸进去就跑不过他了”。

  当然,每个人选择的学习方式和成长路径不会完全一样,其原则就是“扬长避短”。比如,对于一个逻辑思维很强,善于使用一些财务工具和技巧的人,就可以深入的钻研,做这方面的“极客”;而对于一个沟通协调能力比较强的人,在具备了基本财务技能之后,更适合往管理职能发展。

  当职业生涯进行到一定阶段,经常会出现一种情况,我们称它为“舒适区”,即当前的工作都已熟稔,再往上也没有多少空间,财务工作也不例外。此时就面临一个选择:是继续享受现状还是作“跳出温水的青蛙”。张磅的选择是后者,他从麦当劳中国区CFO的岗位离开,加入了麦考林。“人到了一定阶段就想追求一些新的尝试,但是你要权衡其中的风险“,张说。

    特质:跳出财务做财务

  财务工作如果做到财务总监或者CFO的层面,考虑的问题和思考的方法与之前都会有很大不同,作为管理者也会表现出与过去不同的特质,我们把它简单概括为“企业家精神“。所谓企业家特质不是说一定要向CEO或者老板发展,而是要学会像企业家那样思考问题。

  表现之一:从“不”到“是”。基层的财务人员已经习惯于对业务说“不”,理由很简单,制度不允许、没有预算、流程不合规……,这些“不”在维护了财务部门的职责的同时,也影响了他人对于财务的信任。所以作为财务高级管理人员,应当更多的站在全局的角度,客观地去判断哪种选择对公司收益最大、风险最小,要用主人翁的精神为企业创造更大的价值。

  表现之二:做好产品体验。企业有产品,财务部门也有自己的产品,那就是产出的报表和数据。这些产品的好坏直接影响到使用者对财务的评价。张磅举了一个很有趣的例子,“其他部门往往把财务当成衙门,能够绕过去就想办法把你绕过去,这时候你会发现,基本上财务部在整个管理层出彩,或者我们叫发光的时候,就是你的数字出错的时候,大家就想起来你来了,平时别人能避着你就避着你,这是把自己的业务发展走进了一个死胡同”,张说。相信这种感觉很多人都有体会,那么如何解决呢?做好产品。我们要明白需求部门最需要什么数据,用来做什么,怎样展示才能更加清楚明白,只有用财务的数据和流程切实帮到别人,财务部门的价值才能真正展现。

  表现之三:从过去到未来。财务过去都是在做对企业历史的记录,相对于用是否有“一分钱”的差异来评价财务工作,对企业未来利润的影响会更有价值。作为CFO,应当根据对企业历史、行业未来、企业未来的判断,跟现有的资源、未来可获取的杠杆做一个匹配,然后决定优先做什么,通过投融资、产品结构、预测分析等等方式来提升企业的盈利能力。

    能力:“眼、心、脚”的修行

  作为一名杰出财务管理者,专业技能固不可少,综合能力同样重要,对于高层管理者更是如此。首先就是沟通能力。记得曾经有一次老板问他,现在门店什么最赚钱?他当时根据自己理解先后做了好几次汇报,结果都不是老板想要的。因为“最赚钱”有很多理解,利润总额最高、单品利润率最高还是每平方米产出最高?所以后来他就总结出几条原则,一要和老板形成默契,二要对业务深入了解,三要多问。“当你跟他的默契没有什么深,你对这个企业业务了解还有一定疑问的时候,先把框架、结构搭出来,先把事情做1/3,然后拿给你老板看,你是不是要这样的东西”,张笑着说。

  团队的管理同样是财务高级经理人的一项重要工作。张磅习惯用“271”原则来对团队进行划分,即20%是带着干的,70%是跟着干的,10%是来捣乱的。管理的重点是20%带着干的,他们是财务团队的中坚。

  人才的成长同样离不开机遇,对于机遇,张磅形容为“下雨”,地球上每天都有雨,就看掉到你头上时你能不能抓住。当然,个人的表现也应当足以让别人把机会给你。

  回顾整个职业生涯,张磅把落点放在了“眼、心、脚”的修行上。“不管你做CEO还是CFO,首先想到自己的终极目标是什么,眼睛盯着这个终极目标。每个人自己问自己,我最终要得到什么;同时看手段。就是要修心。你愿意承担这个结果吗?这时候你要有心里准备;最后脚,脚就是不管你做什么,一步一个脚印,先把自己需要的知识技能去掌握好,然后一步一步走,因为中国过去20、30年发展比较快,大家容易急功近利,比较浮躁,不管其实您做什么,都是需要时间和阅历,一步一步一个脚印一个脚印走出来的”,张说。

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