“多元化是集团企业的必然选择，所以说多元化不是战略问题，怎么多元化才是战略问题”——徐昌俊
多元化是大型集团企业发展的必由之路，不论是主动还是被动。这一点从时下热议的“养猪潮”就可以得到印证。同样是跨行业进入养猪领域，网易科技作为知名互联网企业，其邮箱国内市场占有率仍然是第一位，而其网络游戏等业务每季度可以贡献上亿美元的净利润，其发展势头不可谓不强。但是在人们对国内食品安全普遍的担忧和农产品市场水涨船高之下，精品猪肉的广阔市场前景成为其进入这个领域的主要动机，这是企业主动做出的选择，这也符合社会资源按照市场机制流动的规律。而许多房产商和钢铁企业去养猪，可能更多是无奈之举。这两年房市受国家政策调控，成交量萎缩，长期有价无市，此时不论是盖楼还是卖楼都不是好的选择，因此将干脆将资金投入一个新的领域，如果成功，就可以提供稳定现金流，让企业渡过低谷。
那么如何进行多元化的模式搭建对企业更有利呢？
图中的甲企业是典型的产业链多元化模式，它以终极产品电解铝为核心，以降低其的成本和增强对上下游的控制力为宗旨，进行了一系列的多元化运作，最终形成了终极产品、上下游产品、衍生产品等几大类十多个产品线，建立了从终极产品到原始资源端的全产业链生产系统。
另一种常见的多元化模式是产业多元化，即不局限于原产品相关，而是去积极开拓有发展潜力的新的产品市场。比如某B公司原本从事农牧业，后来逐渐扩展到零售、地产、教育、化工等行业。
那么两种模式对于集团管控的影响如何呢?
甲模式的优势在于产品间结合紧密，资源得以充分利用，企业对成本的控制力达到极致，有助于形成主产品市场的绝对优势，同时由于关联性强，宜采用扁平化的的组织架构，组织效率高，执行力强。这种模式的缺点同样也来自终极产品，如果该产品的生命周期进入晚期或是受政策影响较大，那么整个体系也就会随之崩塌，即便没有发生大的风险，上下游之间可能会出现原料超配的情况，也会给企业带来损失。另外实际执行中产业链多元化模式往往会在不自觉中演变为产业多元化。乙模式的优势是受某个行业或政策影响较小，风险分散，涨跌可以互补。该模式的风险也很明显，就是互不相连的产业间往往是独立运作，权利分散，集团总部的管控力受到挑战，还会出现各产业争夺内部资源的情况，不利于资源的分配和利用。
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