管理好你的财务生态圈

　　提升财务的领导力是一个近来热议的话题，这与近年财务工作在现代企业管理中作用的增强和财务主管影响力的提升是分不开的。但同时我们也应看到，经济全球化带来的地区、文化差异，组织机构变革带来的管理压力，企业高层管理界限模糊化带来全新挑战都给财务主管和财务管理工作提出了更高的要求。如何站在全局的角度审视财务主管和他所处的环境，如何更好地分配资源，如何协调CFO与利益相关者之间的关系，从资深财务人士李耀华在安越领军会的分享中，我们能找到一些答案。

　　中国传统儒家文化流传千年，对中国人的理念、处事乃至企业管理思想影响至深。“儒家讲什么？如果用一句话，儒家学说告诉你的就是“如何处理各种关系”，人和人之间的关系“，李耀华说。最基本的关系就是家庭关系，即父子、夫妻、兄弟关系。家庭关系的延伸构成社会关系，内部家庭和外部延伸共同构成了一个人的社会环境。具体到CFO这一角色，企业内部各维度的关系和外部联系也构成了他的生态圈。儒家对于家庭仁、孝、礼、信等的要求同样适用于CFO对于内部关系的处理，而儒家对于个人格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国的要求正对应了CFO的核心知识、职业价值观、和核心技能三大能力要素。因此，对于财务生态环境的准确把握能够帮助财务主管更好的实现角色的转变和领导力的提升。

　　做好自己的“上岗培训”

　　对于一个新上任的CFO来说，尽快熟悉自己的企业，厘清自己的工作内容和重点，确定自己的工作方向并往前推动是他要做的首要工作。李耀华认为，首先应该将财务小的组织架构置于整个公司乃至全球范围的框架之下，俯瞰整个组织环境，会清晰的发现，总经理、财务团队和业务部门是企业内部三类关系，而董事会和外部战略联盟则构成其外部关系，这与家庭的内外环境何其相似。按照这个思路，尝试把组织里和自己直接相关的人或部门全部列出来，然后像对待客户一样思考每个人的状况和需求，明确自己的互动策略，如企业目标和战略，在一定时限内要完成什么，需要对方做什么，如何沟通和合作……，并在日后工作中不断调整。所有这些，应该成为一个“新上任的”CFO的“上岗培训”。

　　仅仅做到这一步还远远不够。落实到财务工作本身，财务主管可以画一张工作分解图（见下），将整个财务工作体系以创造价值的大小和复杂程度为坐标用曲线的形式表现出来，再标出每个环节的利益相关者，从中可以看出不同环节在财务管理中的权重，哪些工作需要的资源更多，哪些人是需要重点关注，再结合波特价值链理论，分析财务数据在流转过程中的关键节点，找出存在问题，持续改进。

　　全球视野下的财务团队

　　前面提到，将财务部门的组织架构置于整个公司乃至全球范围的框架之下，梳理财务的工作，就会发现，财务工作的开展要首先考虑自己企业的目标，然后再确定财务团队的努力方向。“企业运营的目标绝对是决定了整个管理层、经营层、作为一个CFO做事情、看问题的角度和方式”，李说。就像一味追求增长的企业不可能有好的内控，我们也要清楚企业的目标是扩大市场占有率、提高短期经营效益，还是在一个中长期的范畴内持续不断地提高股东价值乃至所有利益相关者的价值等等，以此来指导财务工作的开展。

　　作为一个CFO，首当其冲的职责当然是打造一个专业高效的财务团队，制定并执行和企业战略相一致的财务战略。同时，和外部利益相关者如税务、外管、银行等，甚至战略联盟者如供应商和客户之间的良好顺畅的互动合作也是CFO工作的挑战和重点。这就需要CFO有很强的团队管理能力，全局观和引领变革的能力。

　　从上图中我们也可以看到，整个财务流程体系中，支付、收入、报表等环节属于低复杂度、低价值创造的部分，这部分工作不应当占用企业财务工作的太多时间，也不应该配备众多的人力资源。比较好的做法是，将这些环节从现有组织中分列出来，比如建立共享服务中心，通过规范化、流程化的操作，依靠IT系统的强大支持，高效快捷地完成上述工作。

　　共享服务中心往往建在低成本地区，也就意味着财务主管不一定能够面对面的与这些人员进行沟通，更需要通过规范的制度、严谨的流程设计和良好的团队合作来保障。对于财务主管来说，也有责任引导财务人员尽快的跨跃这个阶段，更多参与到高附加值的工作中去。

　　打造横向管理能力

　　业务部门对于财务来说有点像兄弟或朋友的角色，对兄弟讲的是信和礼，对业务部门要讲决策支持和管理控制。财务的领导力分为内生和外生，内生的领导力要求财务主管树立自己的职业价值观，提高核心专业知识和职业技能，所谓“德不孤，必有邻”，良好的职业素养可以帮助财务主管获得业务部门的支持和认可。而外生的领导力则需要财务在与业务沟通过程中逐步建立，这种建立要求财务把业务部门当成自己的客户，站在服务的角度，考虑业务部门的需求，通过更好的满足这种需求来扩大财务在整个业务流程体系中的影响力。

　　月度经营会议（MonthlyOperationReview，简称MOR）是与业务部门横向沟通和互动的一个常见方式。一个好的MOR机制，应该由财务来牵头，让业务团队充分参与，以数字分析说话，实现财务的横向管理，促进企业经营效益的提高。在这个过程中要注意两点：一是财务要设计好MOR的模型和报表，并且以经过深入、专业分析，从企业经营角度加以高度提炼的财务信息为纲，将相关的业务部门全部纳入进来，揭示主要问题，有序地引导问题的解决、决策的制定和执行；二是要掌握高超的沟通和领导能力。在总经理和其他部门之间，在有着不同的工作重点的各个部门之间，除了娴熟的财务专业知识以外，CFO还需要掌握和使用各项“软技能”，从企业经营者而不仅仅是财务数据记录者的角色出发，引导管理层作出符合企业目标的各项经营决策，并落实相互的配合执行。

　　管理好你的“上级”

　　如果梳理一下CFO的生态圈，就会发现，公司的“老板”，也就是董事会和总经理往往是CFO最重要的利益相关者。对于上级，财务要做的不应该是简单的服从，而是要充分利用我们手中的“武器”——能体现企业经营状况的全面信息和自身的专业知识，补强他的短板，提供有价值的决策参考。“我一直讲财务总监其实可以是一个公司里边是最有权威的人。从哪个角度讲？因为你们拥有最全面的信息。如何分析这些信息，如何从这些信息里提炼出企业经营和战略工作的重点，如何使用这些信息引领管理层制定最优的决策而来达到企业的战略目标？这是我要抛给大家的问题，因为这些信息是你们最有利的武器，我称之为你们的武器，”李强调说。

　　财务掌握的信息是其他部门无法比拟的，而财务的语言又是资本市场最想听的，因此，将企业大量复杂的信息收集整理，凝结为极富价值的决策参考，然后翻译成老板和股东们乐意接受的语言进行沟通，这是财务的重要工作之一，也是财务领导力的重要体现。

　　一个家庭追求的目标是“和”，一个企业追求的目标是“赢”，作为财务主管，应当从儒家传统文化体会其中折射出的管理智慧，从一个全局管理者的角度来考虑问题，不再把自己局限在会计的范畴内，既要从财务的角度看业务，也要去了解业务如何看财务，在不断提高专业技能的同时，打造自己的管理技巧和战略决策能力等商业社会的核心竞争力。

　　“新的压力正在把英国企业的财务主管从居高孤傲的监督者转变成有能力、懂方法的管理者……其中一种压力就是要让财务主管从监督者变成经营者，从数据记录者转变成商业运营者……财务主管正称为团队合作者、全局管理者，而不仅仅是会计专家，”这是李耀华最后援引的一段话带给我们的启示。