CFO的战略思考

作者:吴晨来源:原创推荐讲师:安越发表于:2011-07-25

如何在财务管理中注入战略思考,让财务人员从传统的后视镜中回顾业务,转向更多精力去前瞻性地推动业务的发展?这些是许多大型集团企业财务总监不断思索的课题。在3M中国大陆及香港地区财务及运营副总裁胡奋看来,财务组织的变革,需要克服财务团队的惰性、构建强有力的后台支持系统、并勇于将财务精锐投放到业务的第一线。

  服务一家企业近20年,见证了企业业务增长超过100倍,3M中国大陆及香港地区财务及运营副总裁胡奋是上海财务圈的标杆人物。厚积薄发,5月26日胡奋在题为《CFO影响力的塑造》的安越财务沙龙中,详述了CFO推动财务迈向价值创造转型的战略思考。

  作为一家最早在华投资的外资企业,3M公司年销售额达到了170亿人民币,胡奋率领近百人的精炼的财务团队,坚持理念,不断创新,为3M的快速发展奠定了坚实的基础。他所分管的领域业从财务延伸到企业管理的中后台,除了生产、销售、研发之外的财务、IT、人事、公司策划、运营、广告都由他负责,真正成为了企业管理的核心之一,或者按照他自己的定义,是企业CEO的Chief of Staff,而“白宫的幕僚长一定是总统奥巴马的心腹。”

  胡奋与冲在前台的CEO配合融洽,互动颇佳。在他看来,CEO是政策的制定者,CFO则是执行者。“相对于通常销售或者市场出身的CEO,CFO保持适当的保守有助于业务的良性发展。”胡奋说。但是有时候情况也会发生逆转,CFO虽然有谨慎的天性,却也需要适时保持对乐观的坚持。“在经济形势大逆转的时候,前台的CEO可能会走极端,这时CFO就要与CEO转换角色,以更为长远的眼光来减少短期行为(比如说大幅削减费用)。”胡奋补充说。

  从效率到效果

  作为企业管理层的核心,胡奋在其长期的财务实践中对财务管理有了一系列深入的思考。胡奋将财务管理的精髓归纳为信息的收集与资源的配置。他分析认为,在企业发展的初级阶段,因为缺乏强有力的后台支撑,信息搜集与资源配置这两大功能通常由两个不同的团队去操作,相互之间的关系是割裂的。财务管理者在这一阶段管理的重点是效率,需要把财务人员的主要精力放在具体操作的层面:会计核算、资金管理、完成报表等等。

  随着企业的不断发展壮大,企业就必须着眼于构建一个强有力的后台管理系统,包括共享服务中心或者强大的IT管理平台,在此基础上,信息搜集与资源配置的功能有可能统一在一起,前线的财务人员身兼信息的搜集者与资源的配置者,在企业的运营管理中扮演专家角色,依据财务的分析参与投资、运营的决策。财务管理的中心也因此可以向“效果”转化,更多强调价值创造。

  “我把财务部最强的人放在业务的第一线。”胡奋说,“他们是财务部的触角,我所看到的信息就不仅仅是系统里的报告,还包括他们反馈来的一线的信息。”在3M中国100人左右的财务团队中,有14个经理直接向胡奋汇报,其中7人是business counsel(业务财务分析师),他们的职能就是分析业务的表现,制定产品的定价,参与战略的构建,并随时向总部反馈业务相关的重要信息。胡奋在美国的同事曾经说过一句话,颇能说明问题:“越战不是在五角大楼打赢的”,所以CFO应勇于将财务管理精英放在业务的第一线而不是参谋本部。

  把财务团队最精炼的人放在业务的第一线,在胡奋看来才是构建财务软实力的关键。当然这样软实力的形成是需要硬件,包括系统、组织架构、人员流动等一系列的支撑。“大家要知道硬实力不推的话软实力是出不来的”胡奋说。

  对此,胡奋深有体会:“如果你的工作是受制于工作量,日常的工作都做不完,那你就不用讲提升的问题,硬实力不体现出来,软实力免谈,请大家记住这一点,这是我自己非常非常强烈的经验。如果你的硬实力不行的话,不要谈软实力,这个空中楼阁,你人的素质再好也没有用的,就这么简单。”

  另一方面,财务人员也要保持与业务的紧密联系。“重点是他必须从业务中来,到业务中去,所谓财务分析的能力,必须与业务密切相关,如果与业务脱节,就有大问题。”胡奋说。

  克服组织的惰性

  Business Partnership,暨财务作为业务部门的参谋,已经讲了许多年,但是真正推动起来需要花费的精力很多。

  财务团队作为一个组织,有着组织的通病。胡奋认为,财务转型首先必须克服财务团队的惰性。他指出的惰性,并不是偷懒,而是人们抗拒新事物的普遍性。“财务人员都希望做他会做的东西,并且用这些事情把每天八小时填满。”胡奋说。熟练的财务人员,相对于转化工作方式(比如说采用系统)而言,或许更乐意接受工作量的增加。然而如果一个财务组织迁就这一点,不断增加重复持续的工作量,“你可能就错过了你应该做事情。

  相反,一个良性的循环应该是由CFO主导财务管理的变革,给财务团队以压力,让他们意识到在新的阶段,财务管理的提升需要的是财务人员将更多的精力花在对业务数据的搜集和分析上,而不是简单地去提升财务处理的效率。一个比较好的结果是,财务人员可能会接受挑战,并且向CFO要求更多的资源和支持。“我们希望看到的结果是,财务人员会说,你要我做这个事情可以啊,你是不是可以在另外一个方面帮我呢?让员工来倒逼老板!”胡奋说。

  当然,真正推进财务对业务的支持也需要挑战传统的用人观念。“中国人的传统观念是做老板就要带人,我的团队有多少人,意味着我的能力有多大,人越多越厉害。”胡奋观察到。但是对业务支持的business counsel恰恰是光杆司令,是专家型的管理者。CFO所需要克服的挑战恰恰是让一部分精干的团队勇于挑战一个人的专家岗位。

  业务发展的坚持

  胡奋对3M的业务发展有清晰的思路。基于3M产品的定位:品类多,市场细分广,单品量小,产品高端,他对业务发展秉持了一些基本的观念,他认为服务本地市场、贴近最终客户是建厂的关键。“定位要清楚,而且要一直坚持,”胡奋说,“我一直坚持在中国的产品,服务中国市场的百分比要不断提高。我刚刚参加公司的时候我们的百分比是31%,即在中国销售量的31%是中国生产的,现在这一比例是67%,我希望到2015年到75%。”

  为了坚持这一扩大服务于本地市场的本地生产这一大战略需要有具体的支撑。“如何去做?”胡奋说,“你的研发投入一定要高,特别是你经济不好的时候,业务不太好的时候,很多人第一件事情砍成本,砍研发费用。我规定研发费用不能低于销售4%,经济不好的时候更要坚持。”

  展望未来,胡奋认为中国经济的环境日益复杂,业务上的挑战也越来越大。同时因为中国经济发展速度的迅猛,任何决策的跨度都变得更大,对战略思考的要求也变得更为重要。为此,胡奋认为,未来的财务人首先需要有生意的头脑,懂业务,同时也要更多关注宏观经济的走势,培养起战略眼光。

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