现金管理经典案例评鉴

作者:张强来源:中信出版社推荐讲师:王晓波发表于:2011-06-20

企业现金管理的问题,有时不在于企业现金的短缺,而是在于现金缺乏有效的管理,比如企业存在高存款,高贷款,高银行利息的三高现象,企业的资金管理,不能再停留在“有钱存银行,没钱找银行”的初级状态,案例中以某电力集团为例,介绍了企业的资金综合集中管理的方法。

  一、企业情况概述

  F集团是由某电力企业集团有限公司独家发起,整体改制后以募集方式设立的股份有限公司,注册资本3.5亿元人民币。F集团主要涉足电力、煤炭、油品天然气及新能源等经营业务,经过多年发展取得了良好的经营业绩。

  目前旗下共拥有8家子公司,分布在国内多个省市。其中,1家子公司为全资子公司,另外7家子公司均为控股子公司。母、子公司的关联控股关系如图1所示:

   F集团的财务管理模式是:

  (一)财务部模式

  集团的现金管理由财务部统一管理,企业并没有分设独立的资金管理部门,资金管理职能仍存在于财务部之中。

  (二)基本职能

  财务部的主要职能是负责制订企业资金及投资的中长期规划,会计核算管理,资金管理和调度,投资项目的财务审核,参与投资评价等工作。下设会计、资金、投资三个职能岗位。

  (三)现金管理特点

  由于F集团管理职能相对弱化,现金管理方式比较传统,而下属子公司的经营和资金管理又独立管理和操作,资金高度分散,不利于集团的管理决策和计划安排,难以发挥集团资金统筹调度的优势;另一方面,集团公司难以实现对子公司资金流向进行监管,内部转账难以实现,缺少必要的流动性管理。

  二、现金管理业务需求

  F集团财务状况见表1(以2006年为例)。

  表1F集团2006年财务报表(部分)

  从2006年集团财务报表的主要指标来看,F集团货币资金占总资产或者占流动资产的比例较大,并且合并报表中货币资金所占比重大大超过了母公司报表中的比重,巨额的财务费用吞噬了营业利润,使净利润的增长甚微。此外,集团存在着严重的“三高”的现象,即存款高、贷款高和财务费用高。

  同时,每家子公司都开立了多个账户,每个账户用途不固定,都可能被用做收款或者付款,甚至还存在着部分几年都没有使用过的睡眠账户,这些都直接导致了F集团账户数目庞大,账户体系不清晰,集团日常财务工作量巨大。另外,各个账户的资金信息一直是通过传真进行传递,集团资金日明细表和日汇总表只能隔日甚至隔两日才能完成。

  F集团在资金管理方面亟待解决以下几方面的问题:

  1.集团目前分散型的资金管理模式已明显不适应集团资金管理的需要,集团总部对各成员单位的资金监控不到位。

  2.集团的个别子公司资金充裕,但资金收益水平普遍较低;而集团总部和多数子公司高度依赖银行贷款,集团总体资金成本高居不下。

  3.集团对各成员单位账户信息获取的渠道不通畅,集团总部管理层难以及时、准确、全面地掌握集团资金信息。

  4.集团缺乏统一的资金调控制度,无法实现内部资金资源的高效调配,并且集团总部也难以实施有效的资金管理、监督和控制。

   5.无法实现集团内部资金流动,各个子公司资金使用成本高。“三高”现象使财务成本居高不下,削弱了集团整体的盈利能力。

  三、解决方案及实施过程

  按照F集团的需求,GS银行设计了通过本行系统构建现金池来满足客户需求,突出母公词对集团内部所有账户的资金流和信息流的双线管控的解决方案,帮助F集团最大限度利用内部资金资源。GS银行设计的现金池不仅包括通过网上银行发起的交易,而且支持通过柜台等各种渠道发生的交易,是对客户资金的全面管理。

  目前,在集团内资金的相互调剂问题上,根据我国《贷款通则》的规定,独立选人之间不能进行无真实贸易背景的资金无因流动,要在各个账户间实现资金余缺调剂,最好是通过委托贷款方式来实现资金的内部转账。GS银行的具体解决方案要点包括:

  现金池

  现金池也称现金总库。最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式,以统一调拨集团的全球资金,最大限度地降低集团持有的净头寸。

    现金池结构是用于企业间资金管理的自动调拨工具,其主要功能是实现资金的集中控制。

  现金池也称利息会计,将多个账户余额进行抵消,并计算净余额的利息。

  (《现金管理》,中信出版社2009年版,第69页)

  委托贷款

  委托贷款简单说就是一方向另一方贷款,委托第三方(商业银行)进行管理。商业银行不承担贷款损失风险,只负责按照委托人所指定的对象或投向、规定的用途和范围、定妥的条件(金额、期限、利率等)代为发放、监督使用并协助收回贷款。

  (《现金管理》,中信出版社2009年版,第85页)

  (一)账户管理

  1.以“F集团”的名义在银行开立集团核心账户,旗下子公司分别开立收入账户和支出账户,设置为集团成员单位账户,同时建立一级账户(即核心账户)和二级账户(即成员单位账户)的集团隶属关系。

   2.F集团就账户开立工作已经在集团内部下发通知,对相关子公司提出明确要求,但同时也希望银行积极协助开展此项工作,通过当地分、支行主动联系相应子公司进行账户开立。

  (二)构建现金池

  1.构建以F集团总部为核心账户,子公司为成员单位账户的账户体系。核心账户实现现金的集中,实施现金的下拨,在整个账户体系中处于核心地位;成员单位账户为核心账户提供现金归集功能授权,同时接受核心账户下拨的现金。

  2.明确每个成员单位需要开立两个账户:一个是收入账户,成员单位所有收入必须进入该账户,并纳入现金池管理;另外一个是支出账户,同样纳入现金池管理,其资金来源为核心账户下拨,付款额度受到收入账户贡献额度及核心账户分配额度的限制。

  3.由母公司和子公司账户共同组成集团实体现金池,采用委托贷款的方式完成资金的归集和下拨。

  (三)资金归集和下拨方式

  1.设置现金池采用实时零余额归集方式,即子公司账户保持零余额,增加的资金按笔实时归集到母公司账户,如图2所示。

  2.设置现金池采用联动自动下拨方式,即当子公司需对外支付时,系统自动将母公司账户中的资金下拨到成员单位账户中供其完成对外支付,如图3所示。

    (四)内部资金计价管理

  1.F集团实体现金池的归集利率和下拨利率由集团内部协商确定。

  2.银行在结息日为F集团总部提供各成员单位账户的归集积数和下拨积数,计算各成员单位在现金池中的利息收益或利息支出。

  3.在确定以委托贷款的方式对资金进行归集与下划之后,为了提高实际操作效率,GS银行在保证此方案合法合规的前提下,打破传统委托贷款单笔单签、单次放款单次还款的操作模式,总公司与各子公司之间的委托贷款全部界定为额度项下多次提款多次还款的操作模式,并编制了专门化的委贷框架协议。F集团每日可进行正常资金划拨,日终时由GS银行完成资金归集和清零归集的操作。GS银行每日根据当天总公司与各子公司之间的资金往来数据进行委托贷款科目及委托存款科目的追溯调整与记录,于季度末统一进行计息和结息操作。采用额度项下多次提款多次还款的方式便于F集团根据实际情况,灵活制定内部资金转移价格,构建内部资金市场,从而达到其对集团内外部融资集中管理和对资金流动性调剂的双重目的。

  F集团与各子公司之间的资金的归集和下拨是在独立法人之间进行的,会产生利息的收支,而归集和下拨利率有可能不同,这就需要银行对每天归集和下拨所发生的利息收入和支出进行计算。归集利率和下拨利率是由企业根据自身生产经营需要自行确定的。由于F集团鼓励其成员单位积极利用资金对外投资,因而把归集利率和下拨利率定得比较低。

  归集合下拨利率操作情况如图4所示。

  (五)额度管理

  GS银行为F集团制定额度管理的时候,主要从以下两个方面着手:

  1.在任何时间集团内所有成员企业的资金头寸都能集中在总公司,由总公司在成员企业间调剂资金余缺,变外部融资为内部融资,既提高集团整体风险抗衡能力,降低成本,又便于总公司集中资金进行短期投资,增加收益。

  2.不过多影响成员企业的正常支付结算,即在上收成员企业的资金头寸后,保证成员企业能在其自有资金头寸范围内自主对外支付。

  实施过程如下:

  (1)基于银企双方的利益需要,同时为了确保现金池的正常运行,银行建议F集团要保证现金池至少保持3亿元的资金量。

  (2)根据F集团日常资金运行情况以及集团总体信用资质,银行将F集团及其子公司的15亿元授信调整至F集团统一授信20亿元,并分配其中的30%(6亿元)作为法人账户透支额度供集团现金池调配资金临时使用。

  (3)实行日间透支、日终填平的方式,银行在透支期间不征收利息。

  (4)集团总部可以根据成员单位经营特点,在系统中对各成员单位账户额度进行参数化管理,分别可以设置看管额度、透支额度以及可用额度等。

  (5)集团总部将各成员单位账户设置为联动自动拨款,支持超归集下拨,并支持在可用额度内进行透支支付。

  法人账户透支

  法人账户透支是指在企业获得银行授信额度后,银行为企业在约定的账户和约定的限额内以透支的形式提供的短期融资和结算的业务。当企业有临时资金需求而存款账户余额不足以对外支付时,法人账户透支为企业提供主动融资便利。

  (《现金管理》,中信出版社2009年版,第81—82页)

  看管

  看管赋予母公司控制子公司资金使用情况的权利。在集团现金池内,银行为每一个子公司账户都提供一个看管额度,母公司可根据其内部协议对其设置。账户不需看管时可把额度设置为零,也可以指定限额看管,如果要完全限制账户的支付能力,则可把看管额度设为无限大。

    (《现金管理》,中信出版社2009年版,第82页)

  四、实施效果

  GS银行为F集团提供现金流动性管理后,F集团的资金集中管理进展良好。现在的集团财务报表与资金集中管理前相比,集团不仅实现了对各子公司资金的集中监控,而且大大降低了集团的资金使用成本,提高了资金使用效率和资金收益。例如,2008年F集团通过GS银行的资金管理服务共降低资金成本5,000万元。

  同时还增强了F集团内部各公司间的资金透明度,规范了集团内部资金管理的流程,降低了业务操作风险。集园总部通过委托贷款方式对各子公司的资金及时进行归集下拨,在调剂集团资金流动性的同时,又规避了外部的政策性风险。

  总体来看,F集团通过开展资金流动性管理,有效实现了“三高变三低”。虽然近几年F集团业务发展翻了几倍,但是目前的银行存款和贷款还不及3年前的水平。集团财务部对集团内部资金统筹安排,在支持整个集团业务发展的同时,通过提高资金使用效率和有效的投融资管理,也在2008年年底的集团部门考核中排在了盈利部门榜的前列。

  建立集团实时现金池实现了内部成员的资金、信息和相关资源共享,从而提高了集团整体现金浮游量使用,提高了资金使用效率,节省了集团整体资金的使用成本,解决了集团整体存贷双高的问题。F集团在GS银行的协助下制定集团内部资金转移价格和建立内部资金市场,为现金池的资金往来提供了渠道和平台。

  借助现金池的实现,F集团总公司可实时掌控集团汇总资金存量,并可将其用于再投资,以提高集团整体的综合收益。

  案例评鉴

  一、方案的特点和优势

  本方案的实施有效地帮助了F集团提高集团掌控能力,提高资金运用效率,降低财务成本,优化财务管理流程,同时稳固了银企关系。

  (一)实现资金的监控

  本案例中,集团公司对子公司张户余额实行实时监控的模式,一旦子公司资金有增加,实时归集到母公司账户中。这种归集方式保证了子公司无在途资金,进一步加强了总公司的风险控制力,真正实现了总公司对子公司资金的实时掌控。

  总公司可查询公司内部各成员单位的收、拨明细及汇总。在任何时间集团内所有成员企业的资金头寸都能集中在总公司,由总公司在成员企业间调剂资金余缺,变外部融资为内部融资,既提高集团整体风险抗衡能力,降低成本,又便于总公司集中资金进行短期投资,增加收益;各成员企业能清楚了解上存总公司的资金头寸,总公司可以对成员企业的上存资金支付内部存款利息。

  (二)实现资金的流动性管理

  自动归集、下拨公司内部各成员单位资金,达到调动和整合资金的目的。自动归集下拨能较为灵活方便地调用资金,同时又不影响母公司及成员单位自主对外进行结算,即在归集成员企业的资金头寸后,保证成员企业能在其自有资金头寸范围内自主对外支付。

  虽然是总部集中控制对外支付,但当分公司下达支付指令后,系统联动自动下拨资金到子公司,再对外支付,使分公司完全感受不到资金归集的影响。总部核心账户集中各子公司的资金后,可将集中后的大额资金进行再投资,获取投资收益。同时子公司每笔对外付款都需经过总公司授权,达到控制整体资金流向的目的。

  通过法人账户透支功能,解决了企业临时资金紧张的问题,并帮助总公司最大限度地使用归集资金。同时透支额度只要总部核心账户日终填平,则不计日间透支的利息,节省了集团整体的费用支出。

  二、现金池的建立及好处

  首先,企业在设立现金池之前,应当充分考虑到企业设立现金池的必要性和可行性。虽然现金池是一种高效的资金管理的工具,但是并非所有的集团企业都适用。现金池的设计理念主要是为了满足整个企业集团内不同账户之间资金的相互供给。它通过内部融资较低的利息成本降低了整个集团的财务费用。如果集团下面的各个分公司都处于盈余状态,那么设立现金池就失去了它本身的意义。在资金充裕的公司里开设现金池的话,首先是无法获得内部融资的财务优惠;其次设立现金池,日常资金调度会涉及各种银行费用、税费等,这无形之中额外增加了企业的财务负担。因此,对于那些子公司手头资金都比较宽裕的集团企业来说,开立现金池就没有太大的必要性。

  概括地说,现金池产品比较适用于那些“三高”的企业集团,即集团内部一部分公司账面上出现高盈余,另一部分公司账面上则是高贷款,集团总体资金成本高。只有在这样的形式下,现金池才能切实管理好企业集团的资金头寸,加强内部资金的整合和统筹管理,实现内部资金的相互平衡,提高企业集团资金的整体效益。

  建立完现金池之后就涉及现金池的具体实施。在实施过程中,企业可以分阶段进行。首先可以从那些资金需求量大、对集团影响大的子账户着手,将这些公司纳入集团现金池结构。鉴于子账户日常资金需求量的不同,企业可以对子公司日间可透支额度进行设定,针对不同子账户可以设置不同的额度。一般情况下,企业偏向于零余额账户,但是出于风险考虑,也会在一部分子账户里留存一定余额来满足他们的不时之需。在完善了当前的现金池结构的同时,集团也可以逐步将集团内其他分公司纳入其中。使整个集团都能享受到现金池所带来的便捷、高效的收益。

  现金池变外源融资为内源融资,减少了利息费用的支出。在现金池中,不同账户上的正负余额可以有效地相互抵消,账户资金盈余的子账户的资金自动地转移到资金不足的其他子账户,这样一来,企业的资金得到了充分运用,在集团内部就能够满足融资需求,而不需要外部融资,既简化了手续,也大大降低了融资费用。我们来举个例子,假设A、B、C同属一个集团公司,A日均盈余400,000元,B日均盈余200,000元,而C日均透支300,000元;存款利率为1.44%,贷款利率为5.67%。很明显,集团通过设立现金池较之前能够获得较多的利息收益。

  通过现金池,母公司能够及时了解各个子账户现金流量的情况,明确内部控制责任和加强内部控制效力,方便管理。现金池将集团多余的资金集中起来,这样可以进行更有效的投资活动,为企业增加收益。

  三、流动性管理

  企业进行流动性管理的目的在于控制流动性风险,即企业面临没有足够的资金来及时满足企业日常流动资金的需求,或者忽略了对资金成本的有效控制所带来的风险。流动性风险的表现形式主要体现在以下几个方面:公司内部同时拥有大量的现金和短期借款,这也意味着企业没有用闲置的资金及时偿还借款,损失掉的是存贷利差;公司没有足够的资金及时偿付到期债务,导致罚息和商誉的损失和投资损失;投资产品无法及时变现以满足资金需求的损失等。

  集团企业除了通过建立现金池来将集团的资金进行统一调配保持合理的资金头寸外,同样需要在其内部建立一套资金使用预算——监控流程。一般来讲,集团总部可每年年初或季度初召开资产负债会议,根据从各部门了解到的全年存、贷款及资本市场情况,对公司本年度或本季度的整体资产负债状况进行整体规划与安排。该会议是对上年度或上季度计划的资产配置进行分析与总结,并根据本年度或本季度各部门重新掌握的集团内企业存、贷款以及资本市场的情况进行下年度或下季度的资产负债配置。

  然后在日常的流动性管理中以季度资产负债会议为基础的、在保证各项业务的资金需求的前提下,公司需合理控制备付水平,提高整体资产配置的收益水平,并确保符合监管部门的监管比例。具体的一些流程可包括:

  各子公司每日通过向集团财务部发送资金计划,上报集团内客户次日预计头寸变动情况,每季度上报预计客户资金稳定性情况;财务部应根据季度资产负债所匹配的资金规模进行资产配置;财务部每日将各部门的资金使用计划及时汇总并制定资金调度安排,并且制作集团上一工作日的资金信息表向集团领导和相关部门汇报,让他们及时了解最新的资金分布情况。

  每日日中财务部通过集团网上银行跟踪各项业务的资金划付进程,及时与银行沟通;若日中出现各相关子公司有非资金计划内的大额资金变动的情况,必须及时书面通知计划财务部,财务部根据即时的资产配置情况及时调整流动性备付资金。

  日终时财务部再次对备付资金进行调度安排,根据集团内出现流动性不足或者过剩的情况,按照事先与合作银行的安排进行相应的融资和投资。保证安全性、流动性的前提下,增加集团资金的盈利性。

  流动性管理通过现金池与实际资金管理流程的相互配合,将集团现金控制在一个合理的范围内,从而起到如下作用:

  1.良好的流动性管理有利于保证企业的安全运营。

  流动性关系到一个企业的命运,良好的资金周转可以保证公司的正常运转,一旦企业资金链条出现断裂则可能影响正常的经营,无法偿还到期债务甚至危及企业生存,因此企业有必要对其流动性进行良好的管理。

  2.良好的流动性管理能够为企业开展正常的生产经营活动、抓住市场机遇提供资金保证。

  市场机遇瞬息万变,只有保持适当的现金,才能保证企业及时抓住市场机遇,以有利的价格进行采购,或者及时开拓新的业务领域。

  3.良好的流动性管理是提高企业盈利能力的需要。

  通过流动性管理,集团可以高效率地集中分支机构的现金资源进行集中运作,提高集团整体的资金效益。

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