澳洋顺昌内部公司制的绩效评估方法浅析

作者：王海杰、袁小彤来源：商业评论推荐讲师：安越发表于：2016-03-09

　　“90%的企业都是平凡的”，这是澳洋顺昌公司董事长陈楷常挂在嘴边的一句话。当众多企业在试图开辟蓝海、渴求重大创新的时候，作为金属物流配送行业唯一一家上市公司的董事长，陈楷却另有一番“平凡”见解：“进行重大的商业模式创新的企业不多，即使在美国也只有极少数企业才能进行颠覆性创新，尤其是在有强烈扎堆效应的中国，90%的企业都注定是“平凡”的。它们的命运就是在一个产能过剩的行业里像农民一样精耕细作，通过不断改善、优化管理，最终做出“不平凡”的业绩。”

　　总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家“平凡”的企业：在一个相对过剩的传统行业，它即是靠着一种精益求精、优化管理的方式获得了7%——8%的净利润，超过行业平均水平（行业平均利润只有微薄的3%—4%）几个百分点。

　　管理是一种结构

　　对于管理，一直存在着“是艺术还是科学”的争论。　而在陈楷看来，管理更多的是科学，更确切地说是一种结构。他个人则把自己视为结构工程师，非常注重管理的“结构设计”。

　　在澳洋顺昌，这种管理结构就是一种内部公司制——即把公司各个部门视作独立运作的单位，进行独立的盈亏核算，根据核算的结果进行“一次分配”，之后各部门主管再基于“一次分配”的结果进行“二次分配”——也就是个人绩效奖金的发放。该管理结构的基础是ERP系统（离开ＥＲＰ寸步难行），方式则是内部核算与工分法，获得结果则是科学化的绩效考核——而科学、客观的绩效考核体系则起到了引导和激励作用，在使员工关注自己利益的同时，培养了员工的成本意识和经营意识。

　　澳洋顺昌是2009年下半年开始全面上马内部公司制的，为什么要采用这种精细化的内部核算制？一部分原因与创始人陈楷有关，他本人是一位“制度控”，笃信制度与规则的力量，希望通过完善企业中的游戏规则来完善管理，尽可能地减少“人治”成分。另一部分原因则与澳洋顺昌的所在的行业特点有关，金属物流配送是一个必须精打细算的行业。它的业务是把采购来的钢材和铝材，根据客户需要加工成一定的尺寸和形状，之后高效配送给客户。这项加工作业的工艺相对比较简单，技术含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十几左右，如果费用和管控不好，就很容易就亏本。此外，相对于供应商和客户来说，澳洋顺昌处于弱势地位：供应商都是宝钢、鞍钢这样的大型企业，因此它没有多少议价能力；客户也均属大品牌，如华硕、戴尔、惠普等公司，它也很难抬价。正是由于相对外部来说处于弱势地位，澳洋顺昌必须加强对内管理、深挖团队能力。因此，它才走上了真正精细化管理的道路。

　　内部核算：针对团队的一次分配

　　这种管理逻辑就是内部公司化——通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司！要计算小团队的盈亏，就需要建立内部核算的规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表或外部报表，是根据国家统一的会计准则得出的财务报表，是提供给外部股东和政府部门了解公司财务状况的报告。而内部核算是则根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表，用于内部人了解公司运营状况。两者目的不一样，外部报表是为了“事后总结”，内部核算则是为了进行“过程管理”。内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘，上到高管，下到核算单元主管，都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。

　　澳洋顺昌对于核算单元是这样定义的“在同一个部门或者科室内，绩效的评估方法相同或者较为相似的岗位集合体。”核算单元是一个小的工作团队，并非按照部门或科室的界限来划分，而是按照工作性质或者岗位职责是否相似来划分，因此，在同一个部门或科室内可能有多个核算单元。比如在事业部这个大的部门框架下，“销售人员”、“采购人员”与“销售助理”就分属于不同的核算单元，因为工作性质不同。再比如，人事行政部门就划分为“人事行政管理”和“人事行政”两个核算单元，因为管理人员和普通员工的绩效考核方式并不相同。而在加工部，一台机就构成一个小的核算单元，该机台的工长和工人组成了一个小的工作团队。澳洋顺昌拥有将近500名员工，一共划分了26个核算单元。

　　内部核算采用定额制　有了货币化的思路，不同部门就可以用同一个标准、同一个语言来讨论问题，内部公司制也就有了统一的核算标准！公司不仅可以用货币化的方式来考核加工部，也可以考核事业部的成本与收益。通过货币化的内部核算，大家都可以用同一个标准来评估自己的部门或单元，自己能够承担起自己的责任。相当于是把每一个部门或者每个核算单元，当成一个独立的运行的单位，这个单位有自己的供应商，也有自己的客户，有自己的收入，也有自己的成本和盈亏。按照林文华的说法“每个人都是老板，都清楚自己的成本、收入和盈利”。对于任何一个部门，只需要问三个问题：你的业务和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？

　　比如，人事部门有招聘职能，此时就可以把人事部门看作一个猎头公司，那么它的业务就是为客户招聘人才，能控制的成本就是招聘成本，如果人事部门能够以越小的成本完成招聘任务（公司事先为它确定了一个成本目标），那么它的收益就越大。

　　同理，对于车队来说，也可以把它当作一个出租车队来看待，在完成把客户送达目的地的过程中，如果所驾驶车辆的耗油越少，使用驾驶人员越少，那么该车队的收益也就越大（公司同样也是先规定了一个成本目标）。

　　再比如，财务科就相当于是一个财务公司，一个银行。比如说。公司现在需要100万资金，这个任务下达到财务科，这时财务人员就要考虑，这100万块钱该怎么筹措？现在市场利率如果是6.56%，那么财务人员通过各种渠道筹措到了资金（主要是利用利率的杠杆差，因为银行的借款实际上有多种形式，包括进口押汇，有票据贴切，有银行存兑汇票，还有直接贷款以及各个公司之间相互资金调拨这种形式），利率如果低于市场水平，那么财务科就赚钱了，利率如果高于市场水平，那么财务科的绩效就降低了。

　　内部核算是采用目标制或定额制，即公司给核算单元一个费用定额（或称成本目标），如果该核算单元的花费少于这个定额，那么节省的成本就是它的正收益，如果超过这个定额，该核算单元的收益为负，绩效工资就没有了。

　　最终当各个部门的核算表汇总之后，每个部门赚到的钱，加起来就是公司的盈利。有可能这个月加工部门亏了两百万，业务部亏了一百万，但其他部门盈利，公司还是赚了一百万。也有可能业务部门在费用各个方面控制得很好，一个月赚了很多钱，但是加工部门并没有赚多少钱。管理层只要一看总效益表就可以知道，这么多部门，哪个部门在亏钱，哪个部门在赚钱，看得一清二楚。

　　澳洋顺昌的内部核算属于公司内部的“一次分配”，涉及到各个“核算单元”的绩效考核。内部核算与会计准则无关，而是公司自己制订的核算规则，目的在于考核该单元是否完成了考核任务、达到了考核标准。

　　确定核算要素　在确定内部核算的规则时，很重要的一点是确定作业活动的要素。一项作业中有多个要素，为什么要选定这个要素来核算，而不选其他要素？

　　比如，澳洋顺昌对于财务科的考核，最主要考核其资金管理的能力，这和行业特点有关。由于金属物流配送行业是资金占用型行业，资金用量极大，所以对于财务科就应当把重点放在资金管控方面的考核上。

　　再比如，对于事业部的考核，应当考核什么？是销售量？是销售收入？是销售利润？还是资金回笼？或者是净利润？很多公司对销售人员的考核都只看账面利润，但很多时候账面利润并不代表实际所得利润。在澳洋顺昌，对销售人员的考核就没那么简单，并非是计算销售额多少以及账面利润多少，而是要考虑到资金的占用成本。

　　澳洋顺昌的事业部相当于一个贸易公司，事业部拥有采购权和销售权——客户需要什么材料，事业部就采购什么材料加工。鉴于采购原材料所占用的资金巨大（涉及钢材和铝材的期货交易），澳洋顺昌对于事业部的考核中就采用了财务上的折现成本概念，考核规则非常细致：从原材料购买一直到款项收回来这个时间过程，会分成各个阶段，原材料的价格或者款项在不同阶段，有不同的计算方法。比如，业务人员在购买原材料、付款的时候，就相当于从公司借了钱。既然借了钱，财务科就要找事业部收利息。在付款之后、货到之前的这段时间，财务科要向事业部收取资金占用利息；货到之后，财务科要向事业部收取库存利息；在机台上生产的时候，会收再制品利息和成品利息；成品还没有送出去的时候，会收取成品利息；在货卖出去之后，应收占款还没有收回来的情况下，财务科会收取应收账款利息。这样一一核算下来，业务人员就可以清楚地了解自己的成本结构，尤其是资金占用的利息成本，而不只是关注账面利润了。

　　绩效考核体系：针对个人的二次分配

　　澳洋顺昌独创的绩效考核体系遵循这样的原则： 1、只考核与该单元（部门或个人）责任相关，且在权限内能影响结果的因素； 2、对“业绩”而不是“工作量”进行考核，或者说，考核的是“功劳”而不是“苦劳”。按照工作的“可量化”与“不可量化”，考核方式又分为两大类：效益法与工分法。

　　效益法

　　效益法又可分为直接效益法和间接效益法，针对的都是可量化的工作任务。比如，属于前台部门的加工部门和事业部，由于它们直接产生效益，就采用百分之一百的直接效益法考核。而间接效益法适用于间接产生经济效益的工作任务，澳洋顺昌设立的“遗产税”就属于间接效益法，比如，对于曾经担任某事业部总经理的高管，在她卸任该职之后的连续三年仍然可以从事业部获得一笔绩效奖金，这笔奖金就是遗产税。

　　用效益法来考核是最直观、最准确的。但是有一些部门确实不产生经济效益，特别是提供服务的后台部门，所以需要用另外一种方式把考核尽可能地量化。

　　工分法

　　为了考核不产生经济效益的作业活动，澳洋顺昌引入了“工分“这个概念，用“工分”来体现一项活动的工作量。澳洋顺昌绩效制度的最大特点就是工分的应用。很多公司都做绩效考核，但少有像澳洋顺昌做得这么细致，把后台部门的绩效也最大程度地量化了。
　　
　　工分可分为“定额工分”和“项目工分”。

　　“定额工分”是指员工完成日常工作所获得的工分，是从预算中反推来的。为了确定定额工分，管理层首先会梳理每项工作的难度系数，从1到2.5都会有的，然后计算需要多少工作量（一个月需要多少小时完成这项工作），之后跟该部门主管协商这项工作的定额工分是多少。

　　“项目工分”则属于员工日常工作之外的作业活动所获得的工分。当某位员工要开展一项额外工作时，必须首先为自己申请项目工分，所申请的项目必须有明确的目标和一定的工作量，在得到管理层批准之后才能开展这个项目。

　　对于后台部门，澳洋顺昌没有完全采用单一的工分法，而是采用工分法和效益法相结合的方式。这样做的原因是秉承共享原则，令后台员工也可以分享公司所创造的效益成果——但效益法在后台人员的考核比重比较小，一般是10%到20%，占据主要比重的还是工分法。

　　在澳洋顺昌，每个人的工作任务其实可以细化为四部分来考核：直接效益，间接效益，定额工分和项目工分。根据每个人的岗位职责不同，各部分所占比重有所不同。

　　澳洋顺昌的考核方案在客观上还可以对员工起到培训的作用，因为好的考核方案有大量的基础数据作为演算基础，要求公司在历史数据采集上必须很完善，而澳洋顺昌自行开发的ERP系统能够保证内部信息的大量真实采集。这就保证了考核方案的数据是合理的，不是拍脑袋想出来的。既然考核方案是比较合理的，那么考核规则里提及的标准就是本行业里相对成熟的标准，具备很高的参考价值。因此当员工研读考核方案，从而吃透“它”的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。比如，优秀的销售考核方案能够教会销售人员如何控制库存、如何处理应收账款，如何进行信贷管理从而减少坏账的可能等，从而使得人人都成为具有成本意识和经营意识的小老板。

　　流程评估与员工申诉

　　由于澳洋顺昌的绩效奖金是每个季度发一次，因此每个季度公司管理层大概会花上半个月的时间对全公司的24个流程活动进行一次调查评估，目的是了解各项流程中的工作任务完成情况并给出相应的打分。评估委员会完成打分之后，核算单元的主管就可以进行二次分配，把绩效奖金分配到个人——因为评估分数决定了每个岗位的实得工分，然后再乘以工分单价，就可以计算出这个岗位是多少钱。这个岗位是谁做的，奖金就分给谁。

　　评估的必要性与工分法有关，对于那些不可量化的工作必须通过评估方式来确定实得工分。由于评估人不可避免地具有一定的主观性，因此这部分考核具有一定的模糊地带。

　　澳洋顺昌把公司的所有作业活动一共划分成24个流程，一个流程的评估至少需要三个人参与：一个是组长，由公司高管担任，其余两个评委是科长级员工。评估小组要调查员工整个季度的工作情况，要调查他本人，调查流程的上下游，然后还会调查一些客户，最后召开一个评估结果的发布会，面对面给这个流程所涉及的当事人打分。评委会告诉被评估的当事人，这个流程为什么评了那么多分？这个季度有哪些工作是闪光点，有哪些工作是做得不够完善的。这也正是流程评估的重大意义，流程评估不单单是与奖金挂钩，更是一个不断发现问题的过程，也是不断完善公司制度的一个过程，每次评估下来，公司都会发现一些新的问题，然后根据这些问题去改进工作流程和制度设计。

　　如果员工对于自己得到的评分不满意，可以当场申诉。如果当场没能说服评委小组，未能达成一致意见，员工还可以直接向总经理申诉，总经理于是再组织一个评论小组，对这个活动重新做评估。如果新的评估小组认为员工申诉有理，就会给出一个新评分。这样一轮做下来评估，尽管不能说完全客观，但相对而言已经接近准确了。