建立结算中心以后，原来每家店配置的一个会计一个出纳没有了，少部分与财务相关的工作由公司驻店专员代为完成。 目前如家2千多家门店（直营店数约占45%），结算中心约180名员工，近年来人店效率不断在提高。 未来还有能进一步功能集中的机会，并且结算中心会更多参与管理，从核算到分析指导，在数据的比较、分析、回顾、反馈、更新过程中发挥更大的作用。
如果说结算中心是对现有资源的优化整合，那么“财务支持部”的设立则具有更多的创新意义。财务部门承担着很多职能，有不同的业务条线。从业务部门角度来说，他们有事情会找对应的人员，但总有些事情难以对应到单个职能，可能就根本不知道该找谁。不同的结算中心或专业部门的出发点不同，难免有时会给运营咨询提供不同的答案。 基于更好更高效服务支持运营的原因，如家的“财务支持体系”应运而生了。
财务支持体系的使命说白了是起到衔接和调度的作用。 它的每个接触点都是业务部门与财务功能衔接的统一窗口。日常工作和零星问题的解决由专业部门独立面对，但是根据问题发生的频繁度和系统性的影响，业务部门与财务支持之间有周期性的联络，分析原因，将其中一些可以固化的事项沉淀下来，协调跨业务部门之间可能出现的冲突和不一致性，建立规则逻辑形成综合型的常规化的解决办法。这个运作过程涉及的业务部门可以是一对一或同时包括法务，内审，工程，采购，信息，运营等其他非酒店部门。
作为工作结果的第一任务，服务支持部门牵头对现有财务运营手册进行修订更新。 原《财务手册》，基本是财务部门操作细节的汇总，其中会涉及酒店需要操作的部分，很全面而详实的一本手册，目的是为酒店运营做重要参考，但因为过于庞杂和厚重，以至于很多业务人员拿到后就丢在旁边，不去看，其作用自然也无法发挥。而新版的《运营手册》，不再是站在财务管控的角度去编写内容，而是从业务人员工作需要的角度来写。比如，一个店长从酒店开业到正常运转需要做什么事，什么时候做，怎么做？对于重要的环节提供一些操作细节的指导，总体保持简单明了。所有财务的逻辑、数据关系、背后的含义等等均不在手册体现，业务人员只需要按照最简单的步骤去操作就可以很好地完成工作。这种把每个岗位应负责的工作分解到每一个可行事的环节，提供给操作者最直接的“傻瓜式”的执行方法，是如家项目管理和简化标准化地执行的一个重要思路。
财务支持体系的建立，使得财务和业务的沟通有了一个总的接口人，业务人员不会再没有方向，财务内部也少了很多管理的真空区，整体的工作也将更加高效。而且通过编写运营手册，财务把业务流程进行了深度梳理，对业务了解更加清楚，规则指向更加明确，对业务的参与和支持力度也更高了。
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