理念：转变的突破口
在文化决定了方向之后，接下来就是理念的改变。如果说文化的改变是一个战略的话，理念的改变就是一个策略，是非常具体的东西。旧有的理念中问题很多，例如凡事请老板定夺、循规蹈矩、本位主义、要提高产出只能加人、财务就是账房先生……，这些都是与追求高效的文化不相容的，而这些理念的改变，实际上就是大家看问题、问问题的方式和方法的改变。
为了实现这种转变，颜惠萍动了很多脑筋，结合“问问题”的方式，找到一个当时的切入点：审批的流程。以差旅审批流程为例，原有的流程在出差申请、费用报销和付款申请阶段要分别申请一次，而且每个流程审批人有多位。“那么为什么要把一件事分成三个审批单呢？为什么一个人要审批三次呢？”她首先抛出这样的问题。有人回答，这是“404规则”要求的，所以必须要做，而且以前一直这么做的。按照一般的思维方式，这件事就到此为止了。但是颜继续问，“404要这样做最终要达到什么目的?”大家就说了很多理由，比如：要确定做这件事是不是必要和合理，过程是不是合规等等。从每个环节看，这些似乎都是有道理的，但是这种考虑没有基于事件信息流本身，或者说从根本上是不是有必要把它切分开。“人们总是习惯于说以前是怎么做的，所以我就怎么做了，没有愿望和动力去思考为什么这么做”，颜说。
之后颜惠萍就思考着手对审批流程进行优化。还是以差旅审批为例，先看业务前端的部分，作为出差审批的三个流程，这本身是一件事，没有必要一件件去批；比如像工程部这种部门，业务要求到现场去勘察，这种出差很多并且开不开去已经决定，如果设立了差旅标准，由业务部门预计业务要求的量及出差次数，设立了预算去执行就可以了；没有必要就一件事再三专门申请；公司出差相应的合理的标准要设立和更新，超出了范围才有必要来解释。这样把常规和特殊情况区分开，真正发挥审批的作用。对于报销的问题，也是同样的规则，对于一般常规的报销，资金部如果判断这笔业务没有特殊风险就可以直接支付。这样保证每个环节中签字的人都是必要和负责的，使整个流程中，前一个环节成为后续环节可信赖的基础，整个流程都打通了，效率自然提高了。
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