前言
2009年，是如家酒店集团在世界金融风暴和之后如家集团重整旗鼓快速发展的重要一年。已经是中国经济型酒店行业前列的如家，需要用持续的增长来应对竞争者们的挑战。也是在这一年，颜惠萍离开了服务了11年的通用电气，出任如家财务战略资深副总裁，并于2010年5月正式升任如家集团CFO。
如家董事会的期望很清楚，希望如家在经过了快速发展、未来还将持续增长的时候，能够避免一些大公司走过的弯路，即使规模大了，也希望能够保持它的灵活性；另一方面，希望有先进的理念、先进的流程、项目的管理经验能够引进到日常工作总而提高绩效。
那么深谙“大象跳舞”之道的颜惠萍能否达到期望，又如何去实现呢？
“第一点是控制‘大公司’发展，公司必须发展但要有计划有方向，大而不钝不臃；第二点要想实现企业财务部门价值衡量与进一步创造”，这是颜惠萍对如家CFO这一使命的理解，但是要做到这两点绝非易事。
文化：既是方向，也是根本
当时如家的财务正处于财务管理基础阶段刚开始向更高层次迈进的阶段，主要的工作还是合规、报表制作等，反映的绝大部分是企业实际的情况，这也是当时很多中国企业所处的现状。实际上，相比纯粹的财务会计而言，欧美企业成熟的管理会计更注重企业帮手和业务伙伴的角色，而这方面国内企业还很薄弱。“所以我要重新考量自己的工作，哪些是可以做的，有什么资源能够完成什么工作”，颜惠萍回忆说。
有一个大方向接下来怎么去走呢，这就说到了文化。在颜惠萍看来，要实现财务角色的转变和管理的提升，首先要建立追求高效的团队文化。提高工作的效率和效益是一件非常重要的事情，追求高效是应该鼓励的，反之则是应该摒弃的，这是她要在团队乃至整个企业里达成的共识。文化怎么去改变呢？这就如同大脑做了一个决定，决定了之后是去行动，行动慢慢变成惯例，惯例最终又形成了新的文化。
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