面对落差
加入企业之后前三个月必定是最艰难的，尤其是从成熟的跨国企业，所有的流程严密，员工法律意识强，IT技术推动工作效率高，企业财务报表分会计报表和管理报表，会计报告符合企业会计准则，企业管理报告提供战略分析与支持。进入新企业后，大家不理解IT技术对于工作效率的提升，不喜欢用法律的角度去思考，企业没有管理报表，会计报表也仅仅是收付实现制的记账结果，她当时感觉有可能呆不下去，但是也看到新公司的优点，大家非常容易去沟通并可以快速地达成共识，这是非常难能可贵的企业氛围，于是她决定扎根爱玛。
逐步梳理
假如用一个厨房来形容，当初有些子公司的财务部工作状态就像：虽然人数众多，但是洗菜的人也会出来迎宾，迎宾的人也会跑去收银，大家忙忙碌碌，你帮我、我帮你，你好，我好大家好，但也因为这种习惯，规则不容易定。后来袁凤为了配合企业上SAP，慢慢去理顺一些东西，包括财务人员的岗位名称，以前都是统称会计，后来渐渐变成AR、AP、总账、成本会计等，虽然有一些人会很失落，感觉自己突然从一个“总管”变成了公司系统流程上的“操作工”但这也是财务团队成长必须经过的阵痛，先立再强。
在此后的两年里，袁凤尽自己所能来改善这些方面，包括财务制度、信息化、业务和决策支持等等，企业引入了“四大”做审计，也取得了外部融资，还推动公司实施了SAP，可谓是成绩斐然，逐步在推动公司前进。
在她的管理和改善下，财务团队有了新的划分，职能更加明晰和完善，在集团总部设了Finance Controller部门，专人负责会计核算、编制报告、内部审计，保证报告的公平和公正的Finance Controller；第二个是FP&A（计划和分析）部门，通过数字做趋势性的分析，业务不同组合的分析，可能是一个时点的动态报告，也可能是阶段性的报告，包括公司需要的投资、并购的可行性分析等。第三个部门就是资金部门，要做现金流的管理，包括分析预测，把各个业务单元的资源整合利用，专注业务部门大的项目、中长期采购活动和销售情况，资金部门需要融入到资金流转的过程中去。此外从战略层面，和银行实现战略合作，已帮助企业在不同地域都能够获得相对优惠的政策。第四个部门就是税务。袁凤心目中的税务筹划是从投资那个点开始的，比如选址，架构等等就开始介入，那样才能效果最大。第五个是IT部门，因为信息化是财务管理现代化的必要条件，袁凤曾带领IT部门推动集团及子公司邮件系统OUTLOOK使用，全国子公司从手工帐到用友T6的统一转变，后来随着IT观念在爱玛不断受到重视，然后IT部门单列，由战略总监负责管理。由于这些集团财务部门非常专业，对于下属子公司控制与管理起到非常好的推动作用，帮助实现了子公司的财务专业化。
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