益海嘉里的财务转型探索(下)

发布日期:2014-05-13张东/文本文由安越咨询原创或嘉宾授权,如需转载请注明出处

所思

刘红建很清楚财务当前的责任,“我们要走到业务前端,参与包括业务的定价体系、业务的赊销管控等,会一个个和业务去谈,包括生产上的成本控制、生产计划……我们要慢慢走进去”,他说。财务与业务贴合以后对于业务促动很大,高层也要求把这块做深做细。对于刘红建和他的同事而言,虽然挑战很大,但好处是信息化系统已经搭建起来了,前几年是在打基础,后面做共享,然后逐步做转型深化,这是益海嘉里正在实践的转型路径。

但是财务人员毕竟受制于专业限制,要想参与到不同类型的业务中去,谈何容易。刘红建想起了自己刚工作时的经历,第一份工作是深圳一家纺织厂,老板要求每个新员工到纺纱、印染、整理三个车间各干一个月,他当时心里很不乐意。但同时老板也让他在晚上或者一周抽一天回财务部看凭证的编制,所以他很快就能把业务和财务工作联系起来了。正因为如此,在成为管理者之后,刘红建一直沿用了这个方法。他要求新来的员工一定要下车间,一方面熟悉业务,另一方面和基层人员搞好联络,因为这些非财务的人员很可能就是以后为财务提供数据的人。他们通过这个方式让财务人员能够快速渗透到业务中,能够发现一些更为深入的东西。即便现在企业发展很快,有时候来了新人就直接上岗了,但是刘红建仍然鼓励其找机会下车间,尤其是要关注销售合同如何签订、生产如何投料、生产的质量要求等关键环节,因为光看财务数据是没有感觉的,去了之后能够很快提高对数据的敏感度。

对于食品企业来说,供应链管理是业务管理的重要环节,对于益海嘉里这种全产业链的企业更是如此,所以也是财务应该关注的重点。以大米为例,企业从农户、农业经纪人、经销商这里收购,有些直接送到仓库,有些送到异地仓库,需要定期运输,从收购到运输到厂,到销售的时候,有的直接卖给客户,有的则是先到营销公司的异地仓库再卖出去,这个复杂的过程如何高效串联同时控制好风险,这是益海嘉里的财务部门正在思考的问题。在这当中可以挖掘的价值点非常多,比如原材料是分次收购还是一次采购,一年中什么时间点去采购,如何把握市场变化来决策;收购的原材料是直接运到厂里还是放在外部仓库,放在外部就会有二次装卸和运送费用,但同时又受到距离、数量、生产计划的影响;收购的原料要检验,那么哪些环节要检验,检验几次,抽取样品的机制,怎样做好品次管理;在生产环节如何做好品控,如何管理过程数据,产品发货时也存在存储和运送的问题……,现在益海嘉里已经成立了专门的供应链小组来研究这方面的问题,而财务的专业背景和贯穿始终的管理属性无疑在这方面具有得天独厚的优势,能够很好地参与其中并发挥重要作用。与此同时,益海嘉里也在提升与上下游的合作深度,要求OEM厂商根据他们的目标来配置资源,并且共同来制定过程控制原则。财务不仅要关注自己,也要关注合作方的资源配置、定价和盈利状况,从而帮助企业更好地做出决策。

 

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本期访谈嘉宾:刘红建

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