所历
作为益海嘉里集团产线管理会计部总监，刘红建所在的部门就是一个直接与业务对接的部门。他们接口集团11个产品线，包括内控管控、财务分析、成本管控、信息化建设等职能都在这里。之所以会有这个部门，是因为公司的组织架构会按照产品线来分，每个产线都有自己的产业链，比如大米事业部会包括原材料收购，进厂加工、销售等一系列环节，会有对应事业部负责人，有市场、销售、品控、采购的总监，要对应到各个加工企业，这是益海嘉里集团的条块式管理结构，而产线管理会计部就是对应这个条块化管理的财务部门。
实际上，从刘红建的工作经历我们也可以看出益海嘉里的财务转型历程。早期他负责报表编制，后来负责赊销管理，接下来做标准成本的推导，2009年又参与到集团营销业务独立的工作中去。之所以营销业务会独立，是因为以前营销都是分散在各个企业，销售政策统一有困难，整体资源也不能得到有效利用。为了更好打通整个业务链条，当时财务就和业务部门讨论，是否可以在组织架构上进行变化，把所有做销售、市场的人员集中起来，让所有产品的条码可以在整个集团通用，所有市场活动能够按统一政策去走，这成为财务参与业务、站在公司角度统筹资源的一件大事。这件事2008年底开始筹备，2009年5月基本上已经完成注册，后续的标准作业也几乎同步上线，当时设立了30个分公司，凡是上线的都要按照标准来走。整个营销公司的体系搭建完成之后，销售公司财务人员一共只有13个人，包括3个出纳和6个费用会计，却很好地承担了整个集团的营销业务管理核算。营销业务集中后的效果逐渐显现，也得到了集团领导的认可，这让进一步的集中成为可能。此后集团开始做财务共享，从总账开始拓展到应付、应收、费用等各个模块，直到2014年，为了更好地把业务和信息化串联起来，集团又委任刘红建兼任集团IT业务公司常务副总。可以预见，未来财务在整个信息化与业务支持方面的作用将会越来越大。
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