苗天祥:从大学老师到跨国公司CFO

发布日期:2014-05-19安越编辑/文本文由安越咨询原创或嘉宾授权,如需转载请注明出处

团队培养心得

在苗天祥刚到公司的时候,辉瑞的财务团队很庞大,现在经过多年的调整,工作越来越细化,人员规模却大大减少了,主要原因就是把原来许多操作层面的工作分到了财务共享服务中心。辉瑞的财务共享中心是独立设立的法律实体,负责包括中国在内的整个亚洲区的费用核算与报表等业务,便于标准化和集中控制,也有利于成本节约,这样CFO就可以有更多的时间关注对业务部门的支持。现在总部有30人左右的财务团队专注于财务报告、政策制定、信用风险管理、内部控制、税务筹划、计划预测、业务决策支持等几大功能模块,支持着整个中国区所有业务单元(BU)超过20亿美元的业务。在苗天祥看来,人员多少不是衡量一个部门重要与否的标准,而是要看实际所起的作用以及贡献的价值有多少,要看财务管理对公司赖以正常运作的制度以及系统是否有效。财务部门的人员应该尽量和业务部门靠近,和他们打成一片,做到这一点,管理、控制、预测等东西也就自然在其中了。

谈到团队,苗天祥说,管理团队首先就是找对的人,然后充分授权,为其创造机会并提供必要的资源。找人和拼图是一样的,虽然外面有很多人,但是找到真正适合每个岗位的人员并不容易。找人就是要找最合适的,正好完成拼图的那一块。找人或者用对人是一门艺术,尤其是对于来自公司外面的人,由于不了解其过往的经历,更是有一定风险。从初级的财务人员到高级的财务管理人员,层级越向上,越要求其带领团队、与人沟通、管理资源等方面有过硬的能力。“作为团队管理者要会看人,通过一个钟头的面试判断对方与岗位的契合度,以及个人的性格、面对压力的态度、人生观等”,苗天祥说。

管理授权则应该因地制宜、因人制宜,而且授权的进程是伴随着人员的不断成长的。一般而言,CFO对刚刚进入一个新岗位的人,要多给予指导,给其安排工作后应该经常沟通,对阶段性的进度以及存在的问题和解决的办法要给予充分的关注。对比较有经验的经理人则不必事事过问,到时候看结果就可以了。CFO也应该给下属创造一些学习和历练的机会,比如一些大型的收购、拆分项目,比如ERP项目,尽管对方可能还不是一个部门的领导,但是看到其才能也可以让他来做项目主管,让他在本职工作以外接触一些新的东西;还比如经常考虑一些可能的轮岗,有新的岗位会先看内部有没有人有兴趣,然后再看外面的候选人。管理者应该清楚,员工没有义务为企业服务一辈子,企业应该让他们感到在企业没有虚度自己的时间。在这个过程中,作为团队负责人,CFO应该给他们设定目标,提供他们所需的人员、资金、设备以及各种外部资源,协调与其他部门的合作,引导和帮助他们推进工作。“给他设定目标,把对我的考核目标分解给他们,让他从每一年初就知道对他的期望,带人最忌讳模糊不清的目标,我们要给他清楚的指向”,苗天祥说。

对于员工的培养,苗天祥强调,要认可员工,要关注每个人,当领导不要吝啬对员工的激励,要善于发现员工任何作的好的地方或闪光点,要把这些亮点让更多的人知道。这对员工本人是个激励,同时也在暗示大家向他学习。在辉瑞财务部门也有一些不定期的活动,比如财务沙龙、不同知识领域的讲座等,给员工提供相互交流、展示自己的舞台,老师出身的苗天祥自然是培训讲台上的常客。“以前讲课讲得多,现在部门里面有许多很专业的同事或部门领导,他们都是很好的讲者,例如非财务人员的财务培训等;利用这个机会锻炼他们,同时也是让其他部门来了解财务”,苗天祥说。

如今苗天祥离开学校进入企业已有20年。离开学校的三尺讲台,他走上了一个更大的舞台;过去立足专业言传身教,如今扎根企业身体力行。回顾这20年,苗天祥觉得自己当年的选择虽然冒了风险但还是很正确。他现在有空也会开车去听课,也喜欢用自己的专业积累去帮助别人,学校找他来调研他也乐于配合,多年来生活中的变化太多,唯一不变的是他与财务结下的不解情缘。

 

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