对于做好财资管理的路径，胡淳一也给出了一些建议：首先，作为企业要清楚地掌握自己的资金基本情况，并尽可能提高获取数据的及时性。很多企业是靠人工加班加点去算，但更合理的方式是依靠信息系统。其次，是努力做到对所有的支出都能够预警，能够以授权的方式来把控，避免资金风险。接下来，企业可以把银行的关系进行合理的管理，把分散的资源进行整合，达成整体战略合作，而不是让下属企业自收自支，自我把握平衡。具体来说，可通过信息系统随时随地知道资金的运行状况，通过合作银行的规划，把业务再次划分匹配到不同银行，既可获得更大政策优惠，又可获得银行对大客户服务的提升，诸如业务的处理周期，实现7*24小时的服务，提升整体效益。还可以建立内部银行，通过内部存量资金的流通，不仅降低了下属公司的资金成本，总部还可以收取相应的利差。“这些只是一些保守的方式，但已经能够产生很大的收益”，胡淳一说。

对于有的企业因为银行贷款负担过重而入不敷出的问题，胡淳一认为，融资有几类，流动性融资、股权融资和直接融资，选择何种方式，要综合考虑企业所处行业和发展状态。流动性融资源于业务自身的波动和周期产生的短期资金缺口，可以通过银行来解决，常见的就是1年期贷款。但有些事情，比如企业要进入房地产，一旦进去至少得5年，银行融资是有期限的，这样风险是很大的。所以这种业务最好是通过股权融资去解决，融资要与企业特征匹配，考虑合适的融资渠道和结构。

不同企业资金流动性特点不同，那么怎么找到这个特点从而去把握呢？他提到一个画资金流动性路径图的办法。简单来讲，不同企业的商业模式和管理水平是不同的，对于“钱怎么进来”，“怎么出去”，“进来的渠道有哪些”，“内部流动是怎样的”等，这些情况能够摸得清清楚楚之后，再去看哪个节点是可以优化的。比如有一家纺织机械企业，年收入38个亿，贷款要30多个亿，这个融资比例是非常高的，原因是什么呢？企业毛利很高，但是收款周期很长，要按照签合同、交付安装、试运行等多个环节逐步收款，时间拖得很长。所以在他的建议下对方和银行做一个买方信贷，企业提供担保让客户购买自己的产品，然后由银行一次性把钱付给企业。这样企业是有一定风险的，所以可以同时成立一个融资租赁公司，如果客户最终不能支付就把设备收回再租给别人，这样就可以把风险规避掉。一年后这家企业一分钱贷款都没有，还有三十亿存款。

企业融资还要考虑所处的发展阶段。企业发展有三个阶段：第一个阶段生存期，第二是管理优化，向管理要绩效，用流程对接服务，第三个阶段是玩资金，向资金要效益。“对于第一和第二阶段的企业，可以先从控制资金的付款节奏来尝试，是不是可以集中支付，然后考虑用资金来做一些事情”，胡淳一说。

在经济危机的冲击下，预计当下和未来很长一段时期经济都将处于缓慢增长，在没有高速增长支撑的情况下，越来越多的企业，尤其是中小民营企业开始抱怨融资困难，融资问题甚至被认为是这些企业发展最大的瓶颈，但殊不知在进行外部融资之前先要管理好自己的资金，看似平淡无奇的资金流或许有很大空间可以挖掘。这是企业面临的一道坎，同样也是管理者们创新提升的一个机遇。目前这个领域还缺少现成的书籍和资料，因为国内这方面的研究还很少。安越和其他业内同仁也期望能够通过对于实践经验的总结，在这方面发挥一些作用。如果这些企业家和财务总监们能够具备相应的思维和方法，那么不仅企业会获得更好的发展，作为经济主体反过来也会刺激金融体系的发展，届时银行可以不光是盯着存贷款，社保资金也可以得到很好地保值增值，整个社会的“存量”得以盘活，中国经济将进入一个更为健康的发展状态。  

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