管理转型中的财务价值

有一种说法，企业在快速扩张阶段，更依赖销售和市场，而在发展遇到瓶颈或者危机的时候，财务管理的作用更加突出。企业管理的总体趋势是越来越精细化，数据化，系统化，财务在这些方面具有无可比拟的先天优势。

中化国际公司经历了从相对集中到有限多元化的转变，最早财务三十多人，在一起办公，业务单一，管理要求相对不高。现在业务跨度很大，包括大宗化工原料的贸易，也包括重资产投入的物流业务，比如船队，也包括农业产品、基础化工等行业，每个行业都有其自身特点。同时现在的业务地域跨度也很大，涉及全球多个国家和地区。加上中化国际组织架构层级多，各种分子公司，如何形成有效的管控成为一道难题，而财务则成为破解这道难题的突破口。

资源集中管理 主要表现在两个方面，一是建立垂直领导的财务组织架构，从2000年起，实行财务人员集中管理，各经营单元财务部门由集团总部垂直管理，财务人员的调配、教育培训、薪酬核定等由集团统一实施，切断了财务人员与所在经营单位的利益瓜葛，从而有效地监控各单位的运行，保障集团公司制度的实施。二是实现资金集中管理。中化国际是在07年采用了现金池的模式，在国有企中是最早的一批，包括各个业务单元融资的权限、合作银行、资金头寸的集中等等。总部一方面集中融资权，降低了财务成本，有效解决了各级子公司乱贷款和乱担保的问题，同时通过资金集中加强了对各单位业务运行的监控，保障了资金安全；另一方面，突出总部资源配置功能，围绕主营业务按照投入产出原则和收益风险匹配原则核定各单位资金预算，并跟踪资金流向和占用状况，严格审核超预算资金配置，使资金向核心竞争能力强，投入产出水平高、成长性高的企业倾斜。目前，中化已实现海内外全部子公司资金的统一集中管理运作。

统一财务制度 中化国际在制度框架方面一直在梳理，首当其冲的就是统一财务制度。通过统一会计科目设置和会计核算标准，企业实现了会计信息的规范化管理，保证了财务数据的真实、准确、完整和及时。鉴于涉及行业比较多，具体的核算方式和原则会有所区别，企业现在已经能够做到共性的东西全部统一，并在此基础上尽量去规范。中化国际很重视信息系统的更新。通过升级原有的主要针对贸易性企业的信息系统，将其扩展为涵盖性更广的系统,并在全公司范围内推行，极大的改善了管理的规范性和数据的有效性，有效的支持了企业决策。

财务人才培养 按照企业的战略发展要求，一方面需要财务人掌握更专业的技能，一方面要求他们更多的了解和参与业务，包括对过程的参与和结果的反馈。这种复合型财务人才只是企业人才需求的一个代表，但是这种人才的培养是需要很长的周期。中化国际是坚持两条腿走路，即一方面坚持自己培养，另一方面大胆外部引进专业人才。中化在文化方面还是比较开放的，这一点不同于一般性的国有企业。在中化内部，部门内部和部门之间都有相应的轮岗机制，这给人才成长创造了更为便利的条件。以高总为例，他最早在中化国际总部负责核算管理工作，后来被派遣到事业部担任财务总监，曾经还在新加坡的分支机构担任财务总监，现在是新材料事业部供应链总经理。他只是若干人才培养案例中的一个，通过这种灵活开放的方式，中化国际培养了一批能够应对全球化挑战的年轻的管理中坚力量。同时，由于当下整个金融环境与以往发生了较大变化，也需要更多金融和资金管理方面的专业化、国际化人才，比如汇率和大宗商品分析。现在汇率方面企业每年会和国际大的银行定期交流，大宗商品方面会有专门的团队来搜集这方面信息，进行专业的分析判断。

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