三个挑战，三次提升
中化国际的母公司中化集团是新中国成立最早的国营外贸公司之一，也是中国最早进入《财富》全球500强的企业。从早期打破当时西方国家对新中国的经济封锁和贸易禁运，进口国家急需的战略物资到后来做化工贸易，再到现在已经成为一个“集团公司有限多元化，各业务板块专业化”的企业，主业分布在能源、农业、化工等几大板块。中化国际2012年的营业额是 544亿人民币，总资产有300多亿。
早年在计划经济的特殊背景下，中化集团长期专营石油、化肥、化工品等商品，进出口额多年居我国外贸企业首位，被誉为外贸企业的“领头羊”。但随着市场经济改革的深入，中化长期赖以生存的进出口代理业务模式的空间逐渐缩小。从垄断到接受开放的市场竞争已经是一个转变，但是随着国内外交流渠道的通畅，企业作为国内外购销方中间商的作用逐渐下降，不得不寻求新的业务增长点。
这种来自市场的竞争冲击愈演愈烈，在1998年的金融危机达到了一个高峰。中化集团在上世纪90年代初的高速扩张中，暴露出疏于管理，无序放账、乱投资、交易质量低下等问题，积淀下巨额逾期应收账款等不良资产，加上外资银行全面收缩对公司的信用支持，公司陷入前所未有的危机境地。这次危机也彻底敲响了企业的警钟，从1998年以来中化进行了管理变革和战略转型，企业的内在素质有了本质的提升，尤其是在内部控制和风险管理方面建立了有效的管理体系，为应对危机打下了坚实的基础。
1999年，中化国际通过上海证券交易所向社会公众发行人民币普通股12,000万股，募集资金9.6亿元人民币，成为A股上市公司。作为公众公司，企业的经营管理不仅要考虑规模和市场占有率，更要从股东的角度，考虑投资回报。企业的管理决策要求更规范，更透明，更及时，这又是市场带给企业新的挑战。中化从1999年开始实施管理改善工程，建立了以“战略规划、人力资源、绩效评价、风险管理、资金管理、投资、审计七条主线，信息化建设一个支撑”为主要内容的管理制度和流程，形成了目标管理、过程管理、结果管理良性循环的“中化管理体系”，保障了市场化转型顺利推进。
2001年11月，中国成功加入世贸组织，中国对外经济关系从此进入了一个新阶段，而国内企业也更加感受到来自全球化的冲击。这种冲击，包括国内经济与全球经济脉搏的联动，外资巨头加入竞争，竞争因素的复杂化和快速变化以及先进管理经验的渗透，让企业的关注点从企业内部走向外部，从静态的管理走向动态的决策，从粗放型管理转向精细化的管理。在原来管理变革基础上，中化集团又开始全面推行精益管理，并将其作为“立司之本、治司之策”。企业围绕“消除浪费、降低成本、提高效率”的目标，深入挖掘成本费用控制的内在潜力，细化控制措施，降低运营成本。据不完全统计，仅2009年就降低成本费用2.74亿元。
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