共享服务协议的制定
财务共享之运营篇
共享中心的顺畅运营是一个复杂的工程，一方面很多规则和标准需要建立，另一方面又要根据业务部门需求、执行和推动情况不断沟通结果来调整进程、流程甚至标准，可以说是一个动态并逐步完善的过程。
关键词：共享服务协议的制定
对于共享服务中心来说，其定位应当是企业集团内的一个相对独立的支持部门，它利用自身高度集中化、效率化的优势，帮助各业务单元更高效地完成一些工作。因此，对于K公司共享服务中心来说，业务单元就是它的客户，习惯上称之为内部客户。既然是客户和服务提供者之间的关系，就应该有相应服务标准的要求和回报的要求，这就是常说的服务水平协议（service level agreement）。
服务水平协议对于所有涉及的部门都要签署，主要涉及两个方面：一方面是服务标准。主要是及时性要求，如收到一张发票之后，48小时之内必须要录入到系统里；还有准确性的要求，比如准确率要达到百分之多少。这些要求转化为财务共享中心要提供的支持工作内容，并以文字的形式固定下来，作为未来考评共享服务中心和内部结算的依据。另一方面是结算标准，对内部也可以说是费用的分摊标准。
服务要求与标准：在服务方面，既然约定了就一定要做到，所以制定标准时要考虑全面，建议根据共享服务中心人员能力情况以及可提供服务内容考虑，不要承诺当下服务中心做不到的事情。比如发票的处理，要考虑到发票量的波动，会出现一天收到大量发票的可能；还有不同国家间的时差、节假日安排的差异等，这些细节都需要考虑，作为共享服务协议标准的约定参考，这也是共享服务协议制定的一个挑战，在这个过程中应该多听取内部客户的意见。
内部结算：在结算方面，K公司基本上是按照实际成本，除以实际工作量，这些成本包括人员的工资、设备、电脑、打印机、电话费、水电、房租等等。因为是内部结算，相关收费标准制定不是为了赚钱，而是以合理的费用分摊为目的，但同样要考虑到内部客户是不是能够接受这个服务和价格。所以制定这个内部结算标准时会做一些对内和对外的数据参考和对照。内部的可以比较一下价格调整前和后对业务部门的成本到底有多大影响，如果有增加是否在合理的增加范围内，是不是因为控制加强而增加了成本等等。目前外部提供财务共享的外部机构、流程外包的公司较多，不少企业内部已经建立内部的共享中心，可以将内部结算价格与这些服务的价格对比，对比做好的好的地方以及差距对比分析。不光是K公司的亚太区通过这样的方式来制定内部结算标准，其全球的共享服务会统一请专业外部公司做市场调查，然后全球各地的服务中心都朝这个标杆看齐。
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