财务管理转型助天喔顺利上市

发布日期:2013-12-04安越编辑/文本文由安越咨询原创或嘉宾授权,如需转载请注明出处

STEP 2、实现集团管理模式转变

09年前,天喔就计划筹备上市,为了实现这样的目的,陆影在加入天喔后的第二件事就是实现集团化管理。2009-2011这三年她主要的工作目标就是搭建集团化管理的模式,一方面为上市做准备,一方面为了实现总部集中管控,她成功的方法是:首先建立地区中心把集团的要求传递给地区的财务中心主管,其次通过提供服务切入,同步完善内部管理,不断加强集团管控能力。

一、在规定要求的前提下尽可能提供服务,逐渐导入内控机制

在提供服务与支持的前提下,陆影对财务团队提出这样的要求:与其他部门沟通简洁、易懂,同时不要增加不必要的工作量,提供的分析数据、图表要让不了解财务的人一眼就看懂,利于自己处理分析、利于别人了解、利于管理决策、利于向其他横向团队提供服务、利于传递给其他人。

整个财务团队朝这种简单、简洁、高效的为其他公司提供服务的方向发展,一边进行服务,一边去完善公司内部规范与管理。例如内控方面,通过讲解、沟通、为其他部门提供服务结合的方式逐渐配套去推进。从分子公司松散式管理,逐步将管理集中到集团,在集中管控的同时给予一定自由度,例如在提报预算范围内,集团不会过多干涉经营。

二、提倡集团内部关联公司市场化的往来机制,鼓励内部不断挖掘各自的潜力。

集团内部往来间的定价完全是根据供销方式去谈判,各分子公司可以根据双方议定价格相互采购,天喔的营销渠道比较特别,南浦食品是其共同控制的一家公司,却又具有领先的销售渠道,主要代理销售第三方的品牌。陆影鼓励可以实现总体目标的情况下,从最优化资源以及利润的角度,在外部选择合作机构,意思说可以集团内部采购,也可以在集团外部寻找,只要价格合理,例如某类产品,在集团内部没有很好的销售渠道,鼓励到外部去寻找。又例如销售公司既有自有产品,也有代理其他品牌的产品业务,对于自有产品是有硬性指标,但是对于所代理产品仅需要在集团报备,集团关注最后结果。采用集中和分散相结合的方式,对于强制要求指标必须完全受制集团管控,如对于存货,应收账款,对于重点关注指标例如收入,利润由分子公司自行管理,但是总部重点监控必须要实现。

三、通过数据分析结合历史数据,提出对分子公司的总要求并结合考核,由分子公司落实后续执行,财务时刻关注。

天喔国际销售的品牌很多,不能将周转要求与指标单独落在采购、仓库或者销售上,需要几个部门的相互协同。通常生产公司的库存周转天数不会超过一个月,但销售公司因各种需要通常需要备货,为协助库存周转,为此陆影认为需要在财务部门时刻的关注下,同时对相关分子公司进行有关考核,通过财务分析对每家公司制定总体的周转要求指标,对分子公司提出总体的要求,例如存货、收款、应付账款,其次由每家子公司下放给分管区域要求执行。例如,对不同的产品会规定不同的周转天数,对于长期流转的产品,不光要求财务部门关注,同时要求仓储部门实现快速流转,部分产品要求一个仓板的盛放不能超过两个星期。 

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