关键词：规范
对每个岗位考评，三井住友设立了16个标准流程，覆盖所有的财务操作。首先考核时间点。因为工作量会因实际业务数量而变动，但完成的时点是有规定的。尽管现在很多工作还没有实现系统化，但是所有工作都要求做到每天有文档记录，留下痕迹。这样每个人的工作量和及时性都可以看出来，按照天、月、年查询都很方便。目前费用报销系统可以实时监控出纳的时间，包括预警机制都在系统里可以看到，未来将覆盖到全部工作。“每项工作当天要求有反馈，不反馈要告知原因，每个时间点都卡死；有了这些要求，每天的件数和保单数字已经无关了，也许有时业务量偏大，但分解到每个环节影响不会很大，因为他做的动作是一样的”，郑说。
第二是考核质量。因为系统和流程的缘故，目前财务出错的几率很低，这一点在内审报告里可以清楚地反映。“质量就意味事故，我们很少存在因为人为遗漏而发生问题，因为我们有流程”，郑说。为了确保工作按时按质完成，在月度工作安排中，一些可以提前去做得工作就会在月初完成，比如做费用分摊和计提，而不是拖延到最后。
对于应收帐款等指标，每天有会计人员专门负责统计核对，消除差异，这不仅是为了财务使用，还要提供给业务单元。公司对于帐龄有要求，总经理的考核与二级、三级资产占比挂钩，所以现在低质量的资产清理的非常干净，而且这种管理是每天都在进行。考核的压力不是全部在财务上，报表每天发给业务部门，甚至发到每个营业人员个人，这样是做为了驱动业务，业务人员每天5点半会开夜会，也要求他们必须关注当日应收账款的情况。财务工作做到一定程度，就可以来倒逼业务，反过来来推动业务，这一点上三井住友内部已经达成了共识。而这一点，恐怕已经超越了传统日式财务管理的范畴。
说到工作手册，郑永强说，原先的版本很细致，但是缺乏足够的标准，他来了之后主要是做标准。比如他将费用分摊刻意做到每个工作组，每个人的成本标准都请清楚楚。比如人员的配置标准，原来公司标配是每家公司五六个财务不等，现在确定为只有2人，这个模式现在已经在推广。
不光是考核，激励也是一个重要方面。日本公司由于崇尚终身制，员工积极性可能不是很高，这也是对管理者的一个挑战。在郑永强这里，一方面是减少不必要的工作量，提高员工工作的价值感。他把工作分为基础工作、确认工作和控制工作三大部分，以前的占比分别是80%、15%和5%。经过几年的调整优化，现在基础工作降低到50%以下，分析和控制做到50%。现在财务参与的很多，例如参与报价，计算产品毛利率等，优化企业资源合，创造了更大价值。另一方面是在团队内部实行转岗机制，让财务人员的能力能够得到充分的发挥。“我的团队很稳定，到目前只有2名因为家庭原因离职，3年里再也没有离职，我们团队在保险公司中人员比例是低的，而流失率也是很低的”，郑说。
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