业务财务,深度融合
波司登的财务团队规模很大,其中仅上市公司就有600余人,这其中很大一部分都属于销售公司财务人员,在波司登称为“市场财务”,朱高峰此前就是市场财务的负责人。这些市场财务人员,分散在全国100多家销售公司中,专门负责与销售人员对接,获取市场信息,提供财务服务与决策支持。波司登能够在销售增长、回款、存货周转方面维持较好的管理水平,市场财务团队发挥了关键作用:对业务的广泛参与和深度融合。
那么对于这部分财务人员,波司登是采取什么样的管理机制呢?
考核目标挂钩,主动给予支持
财务人员的考核要与某些经营指标挂钩,如应收账款。将经营指标纳入财务人员考核中,既是对公司战略的承接,也是对业务深度参与的保证,让财务人员与业务人员真正把目标统一起来。
在波司登,财务还会参与业务人员考核指标的制定,根据不同阶段经营的具体情况调节不同的考核指标与权重,使得考核更具有效性。比如原来过程中对业务人员新拓展销售终端只有数量考核,但终端门店的质量却很难得到保证。所以财务就建议增加了新销售终端面积、平效、折率、利润等指标的考核。财务的建议得到了业务条线的支持。财务还帮助业务人员设计很多分析报表。业务人员有很多想法,但是往往过于局限,在设立科学、健全的分析模板方面会遇到很多困难,而这正是财务人员的强项。现在只要业务人员有想法,财务就能帮他以恰当的方式呈现,有效帮助他们业务的开展,财务工作的价值也得以体现。
全文下载