波司登财务管理人才选拔机制相比较有特色，目前波司登各个品牌的财务总监基本都是从原来市场财务经理中选拔出来的，这个选拔机制即公开又公正。

公正：有判断标准与打分模型

波司登判断一个财务管理人员主要从四个象限来看：一个是人际关系，即建立与上下级、兄弟部门的信任和策略性伙伴协作关系，约占20%权重；二是领导力，主要是组建团队、确定目标、考核，授权和推动执行的能力，约占到30%的权重；三是专业能力，例如对会计准则、预算、资金、财务信息化等领域知识和技能的掌握程度；四是个性特质，即与这个岗位的适配度，如个人意愿、家庭状况、忠诚度等等。通常具备“能够持续学习”、“以结果为导向”特质的人更容易获得认可。

公开：自主申请与多方评估

选拔不是财务总监个人决定，符合条件的人都可报名申请，由财务管理中心邀请公司领导和HR部门一起共同倾听候选者陈述、考官面试提问，然后根据标准打分，最后根据结果公平、公开选拔。若是大区财务经理被选拔到集团子品牌财务总监岗位，必然会从分子公司财务经理中再次选拔大区经理，从而将这个选人机制不断复制下去，为企业提供源源不断的人才供应。

朱高峰本人更是波司登体系里人员成长的一个典型标杆，作为可以说从基层专业人员一路走到管理岗位，成为上市公司集团的财务总监，朱高峰2005年进入波司登开始做的是审计工作；2008年接手市场财务部门，负责近百家销售公司的财务管理，管理200多人；2012年担任集团公司财务总监，全面管理集团财务，本身就是一个财务人员晋升的典范，更是年轻人在波司登职业规划发展的一个标杆。敖得过最初的寂寞，敖得了过程的辛劳，就能敖得来最后的盛果，用来描述朱高峰非常适合，在常熟工作8年，他大部分心血都放在学习与工作上，他希望用自己身体力行给年轻人树立一个好的榜样。

虽然波司登的财务人员人数众多，600余人的团队但流失率非常低，即便包括基层人员，这与朱高峰对于人员用心，尤其是新人给予更多的关注有关。

对一年以内的新员工会给予更多关注，要求各部门负责人定期组织会面，了解其需求，同时会在新人中选出1-2人，负责新人的活动，帮助新人相互熟悉并融入团队，而朱高峰会参与这样的活动与会谈。

每年集团财务会组织和各品牌公司财务管理团队一起，对分、子公司财务人员进行正式的面谈，一方面了解他们一年来的工作情况和发展需求，另一方面帮助他们更好规划自己的职业道路，同时是一种心理辅导。对于优秀的人员，企业会给更多机会，但是评估与考核末位的人在波司登财务管理团队是必须要淘汰的。

对于财务团队内部的调动与晋升会及时在内部系统里公布，会公开薪酬和绩效考核体系，并对财务部门的薪酬进行分析（财务人员的薪资结构是底薪+奖金，与对应服务的业绩成果相关），一方面树立内部榜样，此外让财务人员看到职业发展前景，也方便彼此对标。

能够记住别人的名字是对对方最起码的尊重，朱高峰在培训休息间隙不时翻看参训财务人员通讯录，他说“以前做市场财务，下面几百号人基本上都叫得出名字，现在人员规模扩大，业务、区域扩大，但还是希望能够对每个人都有所了解”，朱高峰边翻阅边讲述着，“这个现在在上海子公司工作，原来是负责生产财务的……”，在2天的采访与接触中，所有与朱高峰见面的人，他都能叫出名字并清楚记得他们的入司时间、工作岗位的变化、主要的人生变化，作为财务总监的他，对人如此用心，财务团队的低流失率也就不难理解了。

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