对很多财务人员来说，专业上的一些壁垒常常成为阻碍工作顺利进行的障碍。但是，对董魏年而言，很多问题之所以存在，工作效率不高，只是因为没有花时间去找到好的方法，没有更多的创新方法只是没想到。
比如，对一个跨国公司来说，尤其是在中国拥有众多附属机构的集团公司的财务总监而言，流动资金管理就显得尤为重要。但如何在资金池管理好几十家子公司的流动资金，并使这些资金的使用效率最大化，是很多财务总监都头疼的问题。董魏年也遇到过。
当时，30多家公司加入到母公司的现金池，但是这些企业间贷款额度的高低点差别很大。银行给母公司的最高透支额是6000万，但是，由于现金池效率太低，导致母公司要透支9000万。为了提高现金池的资金利用率和流动性，董魏年观察了这些公司4年来的历史数据，根据这些数据，他判断出来每家公司可承受的最小限度的贷款资金额度，然后给每家公司的账户设定限额（目标余额账户TBA），使各子账户保持最少的资金余额，在日终，任何子账户余额的盈余或赤字都将被集中汇划到主账户。这样，过剩的流动资金就可以得到更好的管理和控制—--盈余的资金可以从一些参加现金池的子公司账户划转，用来资助其他现金短缺的公司。
此举大大提高了现金池的效率，使公司一年下来光利息支出就降低了300万。在董魏年看来，资金管理并不是想象中那样有挑战，十几年前出现的资金管理工具，现在来看依然足够解决当下遇到的问题。对于财务总监来说，明确管理企业流动资金的主要目的才能够有的放矢地安排工作：一是在集团公司层面管理和控制整个集团的流动性资金需要；二是减少资金成本；三是在保证流动性的前提下获取最高资金的回报；四是通过短期投资来积极管理闲置资金。
全文下载
