顺势而为和志在必得，孰是孰非？
职业经理人新进一家企业，都会期望有所建树，从而获得认可，让职业发展更进一步。财务管理者当然也不例外。但财务管理由于自身的特殊性，一旦想要做事，要么会触及一些既得利益，要么就是面临上市、并购这种重大项目，成功并非易事，甚至连让老板下定决心去做都非常困难。所以对于财务管理者来说，要不要做、如何去做都是需要细细考量的。
以企业上市为例，李波在美资卡姆丹克太阳能担任财务总监的时候，帮助公司在香港主板成功完成上市，但当时主要推手是公司的港籍CFO。所以他也想自己完整操盘一次，因此后来到民企星杰设计，帮助老板达成上市心愿。但深入了解企业之后他发现，该公司账期管理模式具有鲜明行业特色，通常都是预收营业款、材料款与劳务费后付，这使得行业内普遍拥有不错现金流，星杰设计作为行业领头羊，收款更加没有问题，行业翘楚的地位也使其面对材料供应商具有较强的谈判能力，账期管理没有问题，公司现金流非常充沛，募集资金的需求毫不迫切，同时企业定位高端家装，经营和盈利情况都不错，当时状况就是 “日子”不错，“里子”尚可。所以在做上市规范的时候，老板举棋不定，公司内部意愿不强，仅凭财务总监个人力量难以实质推动。而且因为业绩月月清零的行业残酷特点，万一什么因素影响到接单成果，出现业绩不好，马上出现经营困境，这导致日常运营奉行业绩导向，以成单作为首要目标。同时在以设计师为核心团队的运营模式下，设计师跟公司是一种半雇佣半合作的松散关系，不像通常企业雇员那样紧密，而装饰企业的另一条腿“施工队”跟企业的关系也跟设计师类似，因此对设计师和工程部的管控难度非常大，让李波感觉“内控规范一抓就死，一放就散”，这既是民营企业通病，也具有装饰行业的鲜明特征。一方面企业上市决心不够，另一方面规范成本太高，所以两难纠结之下2年后李波选择离开。“最后我反过来劝老板不要上市”，李波说，“民营企业的局限性还是很大，可能是行业性的，也有可能是企业自身的，当你突破不了这个困境时，在关系还不错的时候选择离开是对双方都是一个比较好的选择”。
之后来到紫燕食品，企业同样有上市意愿，企业盈利和现金流情况同样很好，同样面临内部意愿不统一，不同的是行业生产销售快速消费品，客户群体面向大众，只要产品把做好，业绩基本就不存在销售压力，行业具备快速复制属性，一旦能够上市会让企业顺利完成运营模式升级，加快发展节奏，而上市风险除了规范成本较高之外，企业并没有明显短板，上市的可行性和必要性非常明了。在这样的背景下，李波觉得可以做些工作帮助老板下定决心。他借会议和分享的机会给公司的高管做宣导，给公司做一系列的财务及经营诊断；结合行业状况，分析行业一些成功和失败的案例，这些举措切中了他们的痛点；同时，他也详细剖析行业所处的环境和发展趋势，介绍资本市场的规则以及分析对上市对企业的影响，列举企业存在的一些问题，引导管理层突破原有视野的局限，站在未来看现在，这些又调动了管理者们的兴奋点；同时还借助外部力量与老板多次沟通，引领老板逐步了解资本市场，多个角度共同着力，最终促使老板下定决心走规范上市把公司进一步做强做大的道路。终于，以4月份完成A轮融资签约2家PE为标志，上市之途开始步入轨道。
谈到自己在两个不同行业的企业的不同决定时，李波说，虽然财务职业特点整体相对保守，但也有部分财务管理者具备非典型的处事风格，崇尚事在人为，能打敢冲，凡事只要自己认定的就一定要说服老板，甚至于屡屡跟老板拍案而起。他自己刚参加工作的时也有类似的想法和做法。但是财务生涯18年，经历过起起落落，他的心态改变了许多。他说，最近5年的民营企业工作经历，让自己心态跟以前有很大不同， “面对民企老板时要用乙方的心态做财总”，多角度审视行业，多方位评测企业，多衡量自己的位置，量力而行不多纠结，审时度势，明确可行时全力以赴，时机不对时顺势而为，不放弃财务职业道德，不违背做人的原则。作为山东人，儒家传统文化对他影响颇深，两千年下来，儒家文化在不同时期也在不断演绎，相比较“虽千万人吾往矣”的坚执不拔，他更欣赏“穷则独善其身，达则兼济天下”的通达权变，这是他逐渐养成的职场守则。
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