老板思维与财务思维，差异何在？

我们经常听到有人说老板不懂财务，跟老板没法顺畅沟通，双方思维的差异常常体现在对一些具体事务的分歧上，进而直接影响到老板对财务工作的支持程度。但在李波看来，几乎没有一个老板一点也不懂财务，不然企业不可能做好。说老板不懂财务，更多是把财务控制和会计核算混为一谈，准确说法应该是老板不懂会计，不理解会计的N多条条框框。财务固然有专业的通用财务工具，但老板也有他们自己摸索出来的财务技巧，实际上有些时候他们对财务控制的把握程度或许比财务人员还要精确，区别只是掌握和运用的工具不同，财务领域通用的会计制度固然具备普遍意义，老板们采用的单式记账方式也未必一无是处。就像有人骑自行车，有人开汽车，条条大路通罗马，某些时候老板套路说不定比财务套路更便捷，老板的财务思维直指经营的核心数据——现金流，因为直接所以透彻。

在解释老板思维和财务思维的区别时，李波说：“老板们眼里的利润概念更接近财务眼里的现金流概念”。为了理解这句话，李波解释了财务的三个概念：现金流、利润、资产。现金流好比是“日子”，不管赚不赚钱，只要现金流好，日子就不难过；利润是“里子”，只有里子好，日子才过的长久；资产是“底子”，企业有多少家底、怎么分布的，代表一种抗风险能力。民企老板最关注现金流，最关注日子好不好过。很多老板只要日子好过，就想当然的认为企业经营的挺好。财务们基于职业意识，总是会跟老板说现金流好并不代表企业盈利好，账上有钱不代表企业赚钱；而很多老板不懂得利润和资产蕴含的意义，反过来说会计做傻掉了，这就是双方思维最主要的差异。

众所周知，现行会计核算的基础基于4个假定，会计工作的时点观念非常强，容易被会计分期假定把思维框住，习惯计算一个周期结束后，这个时点的盈利状况，而老板的概念里，只要各项业务顺畅运转，那么结果必定没问题，只要不断承接业务，资金不断循环，公司赚的肯定越来越多，而不必在意某个时点算出来的利润数字到底是多少。此种思维在逻辑上虽然有其合理之处，但很明显缺乏风险意识。李波在国内知名装饰企业星杰设计担任财务总监的时候，老板就是这种观念，之后李波花了2年时间，让老板在原有观念上突破一步，使其进一步理解了会计概念蕴藏的意义，即哪怕是一直有钱进账，但就某个时点来说，赚的钱是以什么形态体现的，是现金还是存货或者固定资产，反映的是企业应对经营风险的能力，公司要提前做好应对风险的准备，这样对经营状况会有更科学的把握。对风险的定义和理解不同，这是双方思维另外一个重要差异。

“现金是实物，利润是数字。利润（表）是做给人看的，有时候是投资者，有时候是管理者、有时候是管理机构，实际上，面向的对象不同，选用的会计政策不同，利润数据结果就可能区别挺大，在很多人眼里，利润就是个数据游戏，财务人员明明知道不是这样子，但往往很难解释。但现金流作为可以调配的主要财务资源，理解上的分歧比较小，作为内部经营者自然更为关注，实际上这也是一个现金为王的时代”，李波说。由此拓展开来，李波认为，财务管理者要首先学会用老板思维看问题，你不能强求老板必须懂财务思维，否则你的专业性体现在哪里；但是财务必须懂老板思维，不然你怎么跟老板沟通。合格的财务管理者应该为企业提供至少2套报表，甚至于更多，这绝对不是真假李逵的区别，而是采用不同的会计估计和会计政策，一套面向税务和审计，一套面向内部管理，前者重点在于统合筹划税务支出，后者则对运营管理更具指导意义。比如一项资产折旧按税务规定是3年期，但是企业内部能用5年，当然可以约定是5年。“同样，企业全面预算做到最后，也不是简单的预测三大报表的数据，更要着眼于对资金的统筹调配，预测一年下来资金的动态曲线如何，是否充裕，会否在某些时刻出现短缺，缺口怎么解决，需要多长时间，成本是多少，富裕的资金如何调配，怎样钱生钱，这才是预算管理的基础着眼点，同时配套的绩效考核措施不可或缺，这是保证预算落地的着力点”，李波说。

对于财务总监来说，空降进入一家企业，首要工作是理解老板的财务管理思维，但是光有思维的理解依然是远远不够的，还应该学会快速找到财务控制切入点，即找到行业的财务管控的关键要素，快速把握重点并以点到线，由线及面。那么如何寻找管控点？拿制造业来说，众所周知，经营本质上就是两条线的流转，即资金流、物资流，当流转的物理形态发生变化时，风险相应就来了，所以两条线的交叉点必然是财务管理控的着力点。你会发现其实老板的管控点几乎都在这里，这时候，在老板原有思维框架下，利用财务掌握的数据，运用各种财务技能来说服老板，工作就格外有效了。直白点的说法，资金变成物资就是采购，原材料变成成品就是生产，产品变成资金就是销售，这些资产形态发生转化的节点必定存在一个合理的转化比例，广义可以理解为投入产出比，转化比合理了，财务管控的基础结构也就有了，再由点到线，管住库存，剩下的无非就是花多少时间持续关注这些细节了。 

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