出招 小办法解决大问题 财务空手也能套白狼
为了帮助公司实现资金资源得到高效利用与合理配置，周婕开始寻思如何推动资金集中管理。由于总部财务部门把自己定位为服务型部门，加上各分支机构管理比较松散，而总部曾经实施过一次资金集中管理，但没有成功，这都给再次推行资金集中管理带来了很大困难。“那时，大家看我年轻，又是个女的，都等着看我如何解决这个问题。”回想起那段难捱日子的周婕，现在笑着说起当时的情景，一脸释然。“一件事情出了问题，一定是内外因互相作用的结果，而且内因一定是主要原因。”周婕认为当时进行资金管理最主要的问题是没有良好的交流沟通、没有清楚的责任划分以及没有相应的考核激励机制，所以分子公司对资金集中管理不理解、不信任、不积极。
为了打开局面，周婕在上任第一个月的时候，召开了全国分子公司财务经理会议。通过那一次的沟通，周婕心里对推行资金集中管理存在的问题以及每个分子公司是否愿意合作的态度便有了大概的了解。她从中挑出几个可以沟通并愿意配合的规模小一些的子公司进行试验，希望把他们做成好的样板，然后在其余公司进行推广。彼时为2007下半年，周婕把这一阶段称为理念导入期。
周婕首先分析了这些子公司的历史数据，根据这些数据她判断出每家公司可承受的最小限度的营运资金额度，然后给每家公司的账户设定营运资金限额，使各子账户保持最少的营运资金余额，在日终，总部有专人考评该公司账户营运资金余额的盈余或不足。如果有盈余，就会划拨给总部；如果有不足，该子公司就要向总部申请营运资金，总部指定专人负责，在子公司提出申请后的24小时内及时划拨营运资金到子公司账户。。通过一段时间在挑选的子公司进行资金集中管理，让分子公司更加了解资金集中的目的，信任总部资金集中管理的能力，并见证了资金集中管理产生的效益。这为第二步全面推行资金集中管理奠定了基础。
随后，周婕为了激励各分子公司减少营运资金沉淀，便出台了相关的考核办法。她根据各子公司的经营规模和毛利率划分出总部可以免费给他们使用的营运资金额度，如果分子公司的实际占用资金没有超过这个额度，那么总部将支付差额利息作为奖励；如果占用资金超过了这个额度，那么该公司就得向总部上缴差额利息。结果，有一家分公司一年之内向总部上缴了100多万的利息。总部财务帮助这家分公司经理检查原因，发现这家分公司的预付成本过多，开票速度不及时，应收账款又太长，同时分公司经理对资金集中管理不够重视，有多余资金时不及时划拨给总部，导致自己的占用资金不断增加。经过这样一个分析和检查过程，分公司经理也认识到了资金管理的重要性，并积极主动地去跟踪自己的应收和应付，改善自己的现金流。
资金集中管理的工作随着周婕相关措施的一一出台，逐渐有了起色。总部集中资金率由2007年的14％逐渐增长到2008上半年的31％，又攀升至2008下半年的51％。而总部的贷款也大幅减少。改变最大的还不是这些数据，而是这些数据背后财务管理的成效：这些被考核的公司都会非常主动地去关注自己的应收、应付，现金流，从中发现问题并改善；同时，这些公司对资金运作、管理、监控能力也有了很大的提高，达到了资金计划、财务收支合理有效配置的目标，这才是真正推行资金集中管理的目的。
被集中上来的这些资金，周婕则做了三个层次的划分：保底资金、预留备付资金额、闲置资金。其中的闲置资金部分，周婕统一拿来进行理财，比如应收、应付账款美元融资的理财产品等，获取资金收益。通过此举，让大家看到现代财务早已不是传统财务的记账功能，而是能通过管理给公司创造价值的。“财务能够创造价值，这个观念是需要经常给大家灌输的，而且财务做了什么，也是一定要和大家分享的。”周婕不无感触的说。
全文下载
