并购的选择与管理

并购本身就不是一件易事，挑选出适合自己公司发展的并购对象，李国范建议要重点关注：行业、团队和估值。通常一般企业并购会比较关注估值，但李国范认为和估值相比，一个发展强劲的行业和团队成员之间的契合度才是最重要的。从战略发展角度，新时达14年并购了富士康的供应商众为兴，首先就是相互的董事长沟通比较契合后才是双方核心研发成员见面，进行技术层面交流，看技术上是否互补、双方的团队成员相处是否融洽。一切都谈好后，才让投行、券商、律师等介入进行估值。众为兴从事的运动控制业务及工业机器人、弹簧机等数控设备与新时达所从事的工业控制与变频驱动、工业机器人、伺服系统均属于工业自动化控制领域，业务重合度较高，众为兴的行业、产品、技术、市场、制造以及供应链都与新时达相匹配，这就不会出现收购的分支机构被迫和主流业务的项目争夺资源的现象，或者收购的分支机构因得不到足够的支持而荒废，李国范强调在并购中特别需要注意与被并购企业彼此的协同效应。

在收购的彼此价格拉锯中，李国范认同新时达董事长观点并予以积极支持，对于被并购企业而言估值就是一锤子买卖，价格上的扯皮一方面耗费彼此心力一方面也给未来管理带来一些不便，在竞职调查的结果以及企业可承受的价格范围里宁可给予对方较高的价格，这与新时达并购的管理模式有关。为了保持标的企业管理与研发团队的稳定，对于被并购企业通常只派驻两位管理人员，不参与一般日常性的决定，但如果关系到母公司利益的重大决策，派驻的管理人员具有一票否定权。正由于是并购企业原有团队的自主管理，并购时的估值高于被购方的期望，会更加努力的工作来证明自己的价值，看似吃亏了其实是占便宜了。如果在估值的数额上和对方斤斤计较，最后少给了一些，看似占了便宜，但埋怨与不满从此也在对方心里生根发芽，如不尽心管理与工作反而后患更大。此外，为了保证被并购后企业依然良好运，新时达还额外制定了一些激励机制，比如为了实现核心技术让被购单位研发人员与母公司直接的利益统一，给予股份、利润承诺补偿与业绩的奖励安排，当业绩不足时，就注销股票的三分之一；如果业绩超额，就给30%的股票奖励…

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