财务管理者是复合体
在杨川麟的想象中，财务管理者的角色应该是一个复合体，可能像是一个猫头鹰，冷静地观察、思考并提供方案；也可能是一个守门员，是守护企业运行和控制的最后一道防线；但是这些还不够，他认为，财务还应该是一个医生，告诉企业是健康还是生病了，是感冒还是发烧，应该怎么治，不仅要告诉其他人如何提前预防癌症（大企业病），还知道如何用简洁有效的手段去快速解决感冒问题；另外还可以是一个警察，利用合规性和体系性，把很多问题提前扼杀在摇篮里；还可以是一个记者，能看到一个趋势、能够总结出来一些东西，然后让别人跟着你……
“前两个角色是财务人员比较容易做到的，但是绝不应该停留在这个层面，而后面几种角色还需要一些驱动的能力，在懂行业、商业和经济周期的基础上，尽可能增加自己的影响力，带领团队协同作战”，杨川麟说，“对我来说，我会看未来企业要往哪转，哪个工作更有意思、更能给企业创造价值，然后努力把它做好。
作为一个财务管理者，杨川麟的经历已经是非常丰富了。在博世之前的德尔福，他还兼任过不同BU工厂的总经理，如电池厂、门锁厂、排气控制厂等。如今他主管着博世的财务、行政、IT系统管理和数据安全等，而且还建立并领导着中国区的财务共享服务中心。截止目前，在不到1年的时间里，已经顺利纳入了中国区的7家公司、近20%的业务。但他觉得这些还不够，因为整个流程还不够自动化，而且覆盖的范畴还不够完整，还有很多事情可以做。
“我一直的想法就是，以财务为基础延伸到和其他商务部门的有机整合与流程贯穿，沿着这样的思路，总是能发现一些好玩的、对企业有价值的事情，我觉得这是财务人员应该去走的一个方向”，杨川麟说。
那么关注太多会不会分散注意力呢？对此杨川麟解释说，好的时间管理可以解决这个问题，他的时间可以说是对半分的（传统财务与非财务），会议全部通过日历进行安排，再加上好的会议和归档习惯，时间是够用的。“我觉得财务数据是一座金矿，值得我们花力气去解析、去挖掘，但我会找出最关键的前三位问题，然后集中、持续去改进”，杨川麟说。
但是说到改变，财务作为后端很容易被动，这就更需要主动地去沟通、说服和驱动，要从后端走向前端。其实财务要守着后端是守不住的，因为随着信息技术的发展，许多的工作在定义好规则之后都可以由系统自动完成，那企业对传统财务人员还有多少需求？真正传统意义上的阵地已经快守无可守，如果不把关注点放在业务相关的地方来，财务的地位肯定会被慢慢地弱化。在他眼中，企业管理中的灰色区域非常大，财务人员应该尽可能地主动进入这一领域，这样才可能在未来把路越走越宽，而其中财务负责人的理念起着至关重要的作用。
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