行业之变：如何应对制造业困境？

除了一年的零售业经历，Keery职业生涯的大多数时间，是在制造业度过的。

在她看来，中国制造业有两大成本优势，一是人力，二是物流，但是这种优势正在消减。现在低端的制造业正在流向越南等东南亚国家，高端的制造业以日本为代表，中国处于一个相对危险的位置。

在制造业整体利润率下降的同时，外资企业享有的优待也已不复存在。Keery回忆早年的时候，去税务局办事非常方便，不仅享有两免三减半的政策，很多审批都是一路绿灯，所以那时候在外企做事是非常舒服的。对比现在，普遍的一个感觉是税务政策和外汇管制都趋于严格，过去有些操作现在很难进行，所以如今在外企做财务比以前难多了。

再以Keery现在所在的汽车行业为例。近几年的增速已经是个位数，而且持续下滑，这个时候已经不是企业闭着眼睛就能够赚钱了，一旦经营不善还有可能关门。“多数人这时候都会归咎于这个企业的老板，但是我觉得企业关门财务有一半责任”，Keery说。

如何理解这句话呢？在Keery看来，经营形势的严峻，使得财务管理更加重要。过去企业由于整体形势尚好，即便企业的一些决策还不够好，带来的问题也不明显。如今整个经济环境趋紧，很多行业都面临增长下滑，这时候对决策质量的要求就非常高了，有时候甚至事关生死存亡，所以财务必须要发挥应有的作用。

具体来说，对于经营风险，财务是否提前做过预警，对于公司的产品和市场的问题给出过什么有价值的建议？哪些产品应该加大投入，哪些产品应该及时止损，财务能不能给出有理有据的分析？上海的人力成本很高，企业需要考虑怎样提升自动化比例，财务有没有提前做好测算？现在外汇管制非常严格，财务能不能提早给出公司采购国产化的建议……

“我理解的财务在分析决策中的作用就像中医，要治未病”，Keery说，“否则等支付出现问题了，影响了业务进度，再去反映问题已经晚了”。但是，所有这些的前提，是财务要懂业务。

在她看来，财务部门要转型，真正与业务结合，首先要虚怀若谷，持有一种空杯的心态，积极学习了解那些过去被忽视的业务方面的东西，还有财务自身领域的变化，她称之为“做小事，观大势”。比如特朗普上台以后，已经约谈了美国几大主机厂的老总，后续会不会出台一些贸易保护的政策，会对公司业务产生什么影响，这些不仅是业务人员要考虑的，财务人员同样要考虑。

为了落实这一点，她要求团队的成本管理人员，每天2个小时必须在生产现场，掌握第一手的信息，她自己则是每天上午和下午各去一次车间，随时发现问题、解决问题。每周五下午也成了财务团队回顾过去一周生产现场学习情况的固定时间。

她提到的财务转型第二个关键，是要用PULL的沟通方式代替PUSH的方式。财务人员必须做一个外交家，要学会推广自己的想法，不能带着情绪去沟通，不能简单地评价业务部门“怎么又是这样”、“他们就是这样”，这对解决问题没有帮助，而且还暴露了自己的无知。“PULL的方式就是，你有什么困难，我能帮你做什么，我们一起把这件事情完成，这样多数障碍都可以解决了”，Keery说。

4年前，Keery刚刚加入格兰海芬，当时业务部门对财务的印象就是报销的时候去一下，完全没有管控的概念。经过她这几年持续地普及财务理念和风险意识，尤其是几个大项目问题的解决，逐渐获得了公司领导和业务部门的信任，现在几乎所有事情都会从财务经过，尤其是那些从未遇到过的事情，会第一时间征求财务的意见。这种依赖，正是财务管理价值的直观体现。

二十年，制造业的生态环境在变，但财务要满足企业发展需求这一核心原则没有变。

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