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供应商风险管理有哪些讲究

作者:待查 来源:网络 推荐讲师:安越 发表于:2018-08-01

  

公司的采购人员经常与供应商打交道,那么这些供应商说的都是真话吗?其实不一定,其中蕴藏风险,做好供应商风险管理很有必要,其中有讲究。

 

作为一名专业采购,你负责的就是确保供应安全,跟这样的供应商合作,你负责采购的产品(或服务)的供应到底安不安全?会不会给自己的公司带来伤害和损失?

 

供应商提交给你的报告、报表、信息是真实的数据吗?还是兑了水的完全不可信?

 

作为一名专业采购,你有没有火眼金睛看透你的供应商?

 

接下来,我就讲一讲供应商之风险管理。

 

首先需要对供应商的风险做一下定义。目前业界对供应商的风险还没有统一的说法。笔者从不同角度,将风险分为以下几类:

 

一、外部风险和内部风险之分:

 

外部风险:指天灾人祸(如:地震、洪灾、海啸、恐怖事件、战争、火灾、罢工)、宏观因素(PEST:指政治政策导向、经济周期、法律法规变更修订、技术变革和突破)、产业链格局发生变化、市场需求快速变化等的各种外在风险。

 

内部风险:指供应商内部战略或策略发生变化、管理层骤变、道德和法律法规遵从风险、运营失控、财务危机、信息扭曲、系统崩溃、供应商代表的个人行为风险等。

 

二、可控风险和不可控风险之分:

 

不可控的风险:如恐怖事件、劳工罢工停工、自然灾害、意外(随机)事故等。

 

可控制的风险:如供应商资质、上游供应商的产品和服务、供应商的运营管理、IT系统等。

 

三、关系型风险和客观存在型风险之分:

 

关系型风险是指因沟通不畅,合作关系未能有效维护造成信任缺失或信息扭曲而产生的风险。

 

客观存在型风险则指与合作关系无关的,所有客观存在的导致供应商供应体系失败或损失的风险。

 

四、系统风险和过程节点风险之分:

 

系统风险:是整个供应链组织或体系顶层设计的Bug,这种系统风险从来就有,只是暂时没有发生,但是一旦发生灾难,很难修复,需要颠覆重新构建。

 

过程节点风险:是采购和供应链管理流程中某个环节的风险,较易修正和改良。

 

针对以上各种从不同角度分析归类的风险,作为企业,应该如何构建防风险和抗风险的能力和机制呢?作为专业采购,你如何才能帮助你的公司避免风险和事故的发生,或者在风险事故发生后,用最快的速度将风险解决掉呢?

 

一、一切从源头开始。从Sourcing开始,就必须着手风险控制。作为一家大公司的采购,为了降低风险,避免犯错误栽跟头,选择一些已经在业界有良好口碑的上市公司,总是不错的选择。毕竟证监会已经大浪淘沙,去伪存真,做了初步筛选。

 

二、监管过程。正如“质量”是做出来而不是检出来的一样。作为专业采购,为了确保供应商的供应安全,除了管理好采购品类和成本价格以外,你必须能够有效监控供应商内部的日常运作和管理,包括一切跟运营有关的事务:需求、采购、上级供应商、物料、生产、产能、库存、人力、设备、财务、汇率、工程、质量、信息系统甚至研发和市场。供应商提供给你的数据和报告必须是真实且透明的。作为专业采购,你必须能够看出数据的逻辑性,邮件或报表里的信息和数据是可以推导和演算的,并且可以通过你在现场的审计和稽核得到验证。除此以外,作为大采购的你,还得和供应商团队做好非正式沟通,有时候Rumors小道消息比正常渠道获得的信息还要宝贵和重要,谁都不希望自己成为最后的知情者。

 

三、预测风险。关于供应安全以及是否存在shortage缺料的风险数据,是可以用simulation仿真模拟场景计算出来的。作为专业采购,你必须要具备这样的能力,“防患于未然”,在火燃烧前就灭掉火种,甚至不让火引燃。

 

四、权衡风险。质量安全与供应安全既统一又矛盾,管质量的会hold住不让出货,而采购经理又急于出货避免更大的灾难,这时作为专业采购的你,需要做出明智的判断,用什么方法管控放行和平衡风险。

 

五、防范和应急机制。作为企业,对供应商风险进行识别和归类,建立一整套对各种风险定期审计和稽核的checklist,定期梳理和判别是非常必要的。如果供应商真的发生供应事故了,作为采购团队和公司管理团队,必须有一套recovery plan和机制,集结公司最佳资源将火迅速扑灭掉,避免灾难和事故更大化。

 

在实际工作中,如果企业自身团队经验不足,可以请业界一些有经验的专家和顾问,共同研究打造符合企业自身状况的抗风险模型和预测风险的机制——“组织、流程、工具和办法”。

 

当前商业环境诚信缺失,每个环节都有风险。而企业真正的风险就是来源于企业的管理疏漏。提高管理能力,降低风险势在必行。

 

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