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最牛的商业模式,往往能够让技术与市场需求紧密对接

作者:待查 来源:网络 推荐讲师:安越 发表于:2016-12-02

 

我们往往把行业转型与应用新技术联系在一起。不过,新技术虽然常常是行业转型的主要因素,却不会是必然因素。真正促成转型的,是能够让新技术对接新兴市场需求的商业模式

 

怎样的商业模式能够发挥新技术的潜力呢?为了回答这个问题,我们对各个行业40家启用新商业模式的公司进行了深度分析。一些公司成功改变了行业格局,还有一些公司似乎很有希望但却没能成功。

 

商业模式的威力

 对“商业模式”的定义不一而足,但多数人都会认同商业模式描述的是公司如何创造和获取价值。商业模式的各个特性决定了客户价值主张和定价机制,规定了公司组织方式、合作伙伴,以及供应链结构。从根本上讲,商业模式是一套体系,内部多种特性相互作用,关系复杂,决定公司未来的成败。

 

每个行业都会出现一种主流商业模式。如果没有市场扭曲,主流模式就会反映出最高效的资源组织分配途径。引入新模式的尝试多数失败,但偶尔会有人成功颠覆主流模式,其推动力通常是新的技术。如果行业新进入者运用新模式取代在位公司,或者竞争对手采用新模式,就说明行业发生了转型。

 

例如颠覆了酒店业的Airbnb,该公司创立于2008年,至今已经实现了惊人的增长,房间数量多于洲际酒店和希尔顿全球酒店集团。本文成文之际,Airbnb在纽约酒店房间供应量中占19.5%,并在192个国家和地区运营,房间供应量占总数的5.4%(2015年是3.6%)。

 

当初Airbnb创始人意识到,可以利用平台技术制定全新的商业模式,新技术使得挑战传统酒店业成为可能。Airbnb与传统的连锁酒店不同,公司本身没有房产,而是提供在线平台让房主用户出租可居住空间(可以是一个沙发,也可以是一座豪宅),将寻找住处的租客与有意愿分享自己住所的房主相匹配。Airbnb负责管理平台,并从租金中抽成。

 

因为收入并不取决于拥有或管理实物资产,Airbnb无须投入巨资扩大规模,因此收费更低(通常比酒店房费低30%)。而且房产的管理维护及可能提供的服务都由房主负责,Airbnb承担的风险比传统酒店低得多,运营成本就更不必提了。从顾客角度来看,Airbnb模式提供更个性化、更便宜的服务,从而重新定义了价值主张。

 

在平台技术出现之前,改变酒店业毫无意义。但平台技术一经引入,任何公司只要利用该技术为顾客创造更具说服力的价值主张,就能对主流商业模式造成冲击。新商业模式充当着技术能力与市场需求间的接口。

 

实现转型的6大关键要素

 我们选择了40种新的商业模式加以分析,选择标准是高质量、高发行量商业报刊提及的次数。这些新模式似乎都有潜力改变所在行业,但真正成功者只是其中一部分。我们在这些模式中找到了6项共通因素。没有一家公司同时具备所有6种,但符合得越多,转型成功的机会就越大。

 

  • 关键要素1: 定制化程度更高的产品或服务

 

许多新模式提供的产品或服务,与主流模式相比更加贴合顾客个人当下的需求。公司常常利用技术,以具有竞争力的价格实现这一点。

 

  • 关键要素2:闭环流程

 

许多新模式用闭环取代了产品制造、使用和丢弃的线性消耗流程,实现产品循环使用,降低了资源总成本。

 

  • 关键要素3:资产共享

 

一些创新能取得成功,是因为实现了昂贵资产共享,如Airbnb让房主与旅行者共享房屋,Uber让车主与他人分享自己的车。有时资产可以在供应链的不同环节中共享。共享通常是借助双边在线平台,为两个群体解锁价值:我把空房出租赚钱,你得到更便宜(或许还更舒适)的住处。共享也降低了多个行业的进入壁垒,因为进入者本身不必拥有所共享的资产,只须充当中介便可。

 

  • 关键要素4:基于使用定价

 

一些模式根据顾客对产品或服务的使用情况定价,而不是要求他们全部购买。这样一来,顾客只为获得的价值付费,对公司而言顾客数量也会增长,双方都能获益。 

 

  • 关键要素5:合作性更高的生态系统

 

一些创新成功的原因是,新技术促进了与供应链合作伙伴的合作,更合理地分散商业风险,降低了成本。

 

  • 关键要素6:具备敏捷性的自适应组织

 

创新者有时利用技术来摆脱传统的层级决策模式,让决策能够更好地反映市场需求,并针对需求的变化做出实时调整。这样常常能让公司以更低的成本为顾客提供更大的价值。

 

这6大要素都与技术和需求的长期趋势相关。技术方面的4大趋势是,传感器技术发展,实现了成本更低、范围更广的数据收集;大数据、人工智能和机器学习技术,帮助公司将海量非结构化数据转为规则和决策;互联设备(物联网)和云技术,实现了广泛的去中心化数据操控和分析;制造技术的发展(如纳米技术和3D打印),为分散的小规模制造创造了更多机会。

 

市场方面,虽然世界范围内发展中国家的稳步发展推动着需求稳步增长,但顾客偏好也变得更加多样(国内顾客和国际顾客皆然),更加复杂。要素价格增高(不算2015年大宗商品价格下跌),监管力度加大(特别是在环境效应和商业行为方面),也给寻求获得市场份额的公司增加了挑战。

 

从创新到转型

 

 

理论上,一个新的商业模式具备上述要素越多,其改变行业的潜力就越大。为了检验这一假设,我们分析了40个新模式,将分析结果与实际情况相对比。

 

新模式在某个因素上表现胜过现行模式,我们就给这个新模式加一分,然后根据新模式吸引市场份额(取代现行模式)和吸引其他公司模仿的程度,评估其成功推动转型的潜力。分析结果清楚地表明,能够推动行业转型的商业模式具备以上6大要素中的3项以上。

 

提供出租车服务的Uber符合6大要素中的5项以上。Uber商业模式的基础是资产分享,司机开自己的车。Uber已经发展出一套相互合作的生态系统,司机自行承担拉客的风险,平台则利用大数据将风险最小化。平台还通过一套实时响应市场变化的内部决策系统实现了敏捷性。这使得Uber能够基于使用定价,并将司机导向容易找到乘客的地方。

 

最后,Uber让顾客为司机评分。通过大数据平台,有意使用Uber服务的顾客可以在移动设备上查看距离自己最近的司机及其评价。评价系统促使司机提供干净的车子和高质量的服务,也含有一点点定制化元素。允许顾客在距离最近和距离稍远(但评价可能最高)的车之间做选择,听起来似乎无关紧要,但还是比传统出租车服务好得多了。

 

我们的分析结果给出的启示很直接:如果想改变自己公司的商业模式,抑或通过新模式进入某个行业,你可以根据这6大要素评价一下自己的新模式。假如在哪一项上都没有优势,你成功的机会就很渺茫了。但如果有3项以上优于行业现行模式,你是很有可能成功的。

 

要就某个要素为自己打分,你必须首先定义这个要素在你所处的行业具体代表什么。例如在金融服务业,定制化可能意味着定制贷款条件(包括利率、每月还款和贷款期限),但在零售业也许就是定制款T恤衫或者仅此一条的礼服。在教育行业,定制化可以是针对学生的强项和弱项提供支持,而在医疗行业就是根据数据提供有针对性的药物。要明确各个因素在自己所在行业的具体表现,公司才能根据这些关键因素确立评价标准,评估自己的商业模型,并与现行模型对比,思考如何利用新技术脱颖而出。

 

你无法保证某项创新一定能成功(除非你找了一个非常狭窄的利基市场,但太小了即使成功也没意思),但你可以确保自己的商业模式有能力将市场需求和新兴技术对接,增加成功的可能性。对接能力越强,你就越有可能推动行业转型。

 

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