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瑞贝卡资金管理案例-——进入全控时代

作者:待查 来源:网络 推荐讲师:安越 发表于:2016-11-03

从公元前2000年,古埃及人最早使用假发,现在假发已经成为流行的装饰品,由此也催生了这个掘金的行业。
   谈起最初来到瑞贝卡,现任河南瑞贝卡控股(集团)公司(以下简称“瑞贝卡”)董事局秘书、财务总监的武俊安觉得很有些偶然和巧合的味道,“我是十几年前加入的瑞贝卡,当时其实并没有想到这样一个靠收购头发、做假发的企业能达到现在的经营规模和业绩。”
   河南瑞贝卡发制品股份有限公司前身为1990年创建的许昌县发制品总厂和1993年3月20日中美合资成立的河南瑞贝卡发制品有限公司,1999年10月24日整体改制为股份公司,同年11月11日股份公司正式挂牌,2003年7月10日瑞贝卡股票(股票代码600439)在上海证券交易所上市,成为国内发制品行业第一股。目前作为集团公司控股的上市公司——瑞贝卡股份拥有资产总值37亿元,是一家集发制品及发用纤维原料的研制、开发、生产、销售于一体的发制品专业公司,其时尚产品倍受国内外消费者所青睐。
   从最初的发制品起家,经过10多年的发展,现在瑞贝卡已经成为一家大规模、多元化的集团公司。武俊安介绍说,“瑞贝卡发制品公司从起步到上市,一直在做单一的发制品生产和销售,但是随着企业规模的扩大和信用的提升,集团公司开始考虑多元化发展,但是瑞贝卡股份作为上市公司是一个单一的透明的只做假发业务的公司,而多元化发展的瑞贝卡集团的其他业务和上市公司并无关联。我们在走一条‘平行多元化’的发展之路。”
瑞贝卡集团公司现下设5中心、2部和10个控股子公司、1个上市公司,目前已经形成发制品主业、资源型和服务型三大产业共同发展的格局,经营涉及发制品生产销售、高速公路建设运营、房地产开发、矿业、投资管理、水业、教育、酒店服务、公共交通运输等八九个行业。集团公司现拥有资产总值近100亿元、员工1.4万多人。
混合管理模式
   现在的瑞贝卡集团可以说是正处在多元化发展的重要时期,伴随着多元化经营而带来的项目投资决策失误风险、管理弱化风险、财务失控风险等风险也相伴而生,其中财务风险是企业最致命的风险。同时国内外发展环境的不确定性和复杂性,也给企业决策和经营带来较大难度。针对瑞贝卡集团公司目前开展的发制品、房地产、高速公路、酒店餐饮、教育等各个成员企业业务关联度不大的现状,武俊安认为应该从资金需求、信息等资源共享、战略协同的实际出发,在母子公司制基础上,采用“战略管控+财务管控”这一混合管理模式,“这样就更符合瑞贝卡公司的发展战略、管理传统和现发展阶段的实际情况。”
面对庞大的产业集群,从集团财务总监的角度上来看,武俊安需要有很好的平衡能力。“由于现在集团的行业跨度很大,经营比较分散,从财务管理角度来说,如果统一管理太刻板的话很容易形成”大企病“的痼疾,而控制太分散的话更会加大经营和财务风险。所以我们对下属企业既采用集中式管控,又充分经营授权的原则下,在集团统一框架下采取统分结合、分级负责的形式,我们叫九统一分管控模式。”
所谓“九统一分”集团财务管理模式,即设立相对独立、统一的集团财务机构,统一管理财务人员和施行财务总监委派制,建立统一的集团公司投资管理中心,建立统一的集团公司融资中心,建立统一的集团公司资金结算管理中心,统一集团公司全面预算管理中心,制定统一的财务管理制度和会计核算办法及平台,建立统一的企业信息化管理系统中心,建立统一的绩效考核和内部审计中心以及统一管理和分级负责。
动态平衡的资金管控
   一直以来,资金管控是武俊安的管理重点之一。对于在高度统一的财务管理模式下如何实现资金的灵活运用,武俊安有着自己的看法,“我需要明确控制资金管理的集权程度,才能使集团公司的资金聚而不死、动态平衡。我们现在是重资产滚动发展,能有现在规模,也还是比较欣慰的。”
现在瑞贝卡集团公司除股份公司按照监管要求实施“五分开”外,其余企业通过统一开户、统一计划与调度,变子公司资金散存为集团公司统存,形成集团公司所有资金收支两条线,一个漏斗进,一个漏斗出,使集团公司能够随时掌握现金存量,从源头上控制所有资金流向、减少沉淀的闲散资金。集团公司对下属二级子公司,各二级子公司分别对其下属子公司实行资金集中统一管理。统一开立银行账户,建立集团公司资金结算中心,统一在各有关商业银行分别设立账户,作为集团公司一级结算账户,用于集中各子公司在银行的资金,并严格按预算控制各子公司的支出。各二级、三级子公司均在财务结算中心开设结算账户。为了保持子公司货币资金的相对独立性,结算中心对各子公司的货币资金实行分户核算,并对存款、贷款分类管理。经批准部分子公司可在原开户行设立两个账户,一个为基本账户,一个为收入账户,如因特殊情况需开设其他账户,必须上报财务部审批。结算中心和各子公司分别核算、定期对账。其收入账户由结算中心管理,基本账户为支出账户,由结算中心依据集团公司批准的资金预算,通过结算账户控制各子公司资金支出,或划拨预算支出资金至基本账户,由各子公司按预算支付。子公司收入账户的结转以与各商业银行签订的有关协议为依据,由结算中心办理。银行的收款通知由结算中心收取并记账。采取由结算中心每日到各商业银行对子公司收入账户办理转账手续,使其收入账户每日清零的办法,将收入款项转至结算中心账户,由结算中心为其出具收款通知单,子公司据此登账,子公司与结算中心同时核算,并定期对账,分户核算。结算中心针对各商业银行和财务公司分别建立总账和明细账以及财务费用账户,分别用于核算集团公司资金总额、各子公司收支账户的明细核算和一级账户利息的收支以及二级账户存贷款利息。
   为了对集团公司资金进行有效的监控,武俊安建立了集团公司资金收支日报制度。“结算中心每天将二级子公司包括其下属子公司‘资金收支日报明细表’上报集团公司董事长、财务总监、财务部各一份;各二级子公司财务部门每天要向其公司领导上报资金收支日报,用于监控资金预算的执行情况。我们最终的管理目标是‘重大决策不失误,财务和资金不失控,重大用人不失度’。”武俊安说。
全程网络监管
“瑞贝卡的ERP系统建立的比较完善,我们通过搭建统一数据库,在网上实现整个公司集中记账。由于集团总部与分子公司处在不同的物理区域,相距遥远,集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能,使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。”武俊安表示,现在的瑞贝卡集团公司局域网和广域网紧密联系在一起,成为一个有机的整体,并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配。借助信息系统,集团总部也加强了对各分子公司的监管。在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况;同时各分子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权,查看权限范围内的数据资源。“集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享,这样使得集团对分公司的监控变得简单易行,分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。”
瑞贝卡的“统分结合”管理方式是武俊安根据企业特点和经过多年财务管理历练而产生的,这种方式有效控制了集团财务风险,且充分发挥了分子公司开展经营和理财的积极性。

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